تقرير كامل من البداية إلى النهاية
هذا تقرير Discality كامل لملف نموذجي — بالعمق نفسه الذي تحصل عليه عند فتح تقريرك. أما تقريرك فيُعدّ بالكامل من إجاباتك أنت.
حول هذا التقرير
يصف DISC ميولك السلوكية.
لا يقيس DISC قدرتك أو ذكاءك أو خبرتك، ولا يصدر حكمًا على قيمك أو معارفك أو نتائجك السابقة. وتوجد الميول السلوكية الأربعة لدى الناس في كل مؤسسة وعلى جميع المستويات الوظيفية.
الميول السلوكية الأربعة
| D | الحازم المشكلات والعقبات والتحديات |
| I | المؤثر الناس والتواصل والعلاقات |
| S | المستقر الوتيرة والروتين والتغيير والاستمرارية |
| C | الدقيق القواعد والمعايير والتفاصيل والجودة |
لدى كل شخص الميول السلوكية الأربعة، إلا أننا نستخدم عادةً ميلاً واحدًا أو ميلين بدرجة أكبر من غيرهما. ولا يوجد نمط سلوكي أفضل أو أسوأ من آخر. فلكل ميل نقاط قوة، كما أن الإفراط في استخدامه قد يصبح عائقًا في بعض المواقف.
ما الذي لا يمثله هذا التقرير. هذا ليس اختبارًا، ولا توجد إجابات صحيحة أو خاطئة. وليس تقييمًا نفسيًا ولا تشخيصًا، ولا يقيس قدراتك ولا أداءك في العمل. ولا ينبغي استخدامه معيارًا مستقلًا لاتخاذ قرارات التوظيف أو الترقية.
النمط السلوكي
يتراوح المقياس من 1 إلى 7. وتمثل الدرجة الرابعة خط الوسط، أي الشريط المظلل. وتؤثر الميول الواقعة فوق خط الوسط أكثر من غيرها في الطريقة التي يدرك بها الآخرون سلوكك في التعاون اليومي.
نتائجك وما تعنيه
| الميل | الدرجة | الموقع |
|---|---|---|
| D الحازم | 6 | فوق الوسط |
| I المؤثر | 5 | فوق الوسط |
| S المستقر | 2 | دون الوسط |
| C الدقيق | 3 | دون الوسط |
نمطك هو DI. تقع ميول الحازم والمؤثر فوق خط الوسط، وكل ما يلي مكتوب لهذه التركيبة.
لا تشير النتائج الواقعة دون خط الوسط إلى نقاط ضعف، بل إلى مجالات تميل بطبيعتك إلى بذل طاقة أقل فيها. وهي لا تحدد ما تستطيع أو لا تستطيع فعله.
توضح النتائج العلاقة بين الميول الأربعة داخل نمطك الشخصي؛ ولا تقارنك بالآخرين. ولا تعني الدرجة الأعلى نتيجة أفضل، بل تعني أنك تستخدم هذا الميل في سلوكك أكثر من الميول الأخرى.
DI — الحازم والمؤثر
تتخذ القرار بسرعة وتستطيع حشد تأييد الآخرين له.
أبرز ميليك السلوكيين هما الحزم (D): الرغبة في بلوغ النتيجة، وقيادة الموقف، والتحرك بسرعة؛ والتأثير (I): الرغبة في الإقناع، والتواصل، وإشراك الآخرين.
وكلا الميلين يدعمان سلوكًا سريعًا ومنفتحًا على الآخرين. فـD يساعدك على اتخاذ القرار والمطالبة بالنتيجة، وI يساعدك على شرح فكرتك وإشراك الآخرين. ولذلك تجمع كثيرًا بين اتخاذ القرار والإقناع في حديث واحد. وتحتاج المواقف التي يكون من الأفضل فيها تخفيف الوتيرة قبل القرار، أو مراجعة التفاصيل، أو سماع الاعتراض حتى النهاية إلى انتباه واعٍ.
- تتخذ القرارات وتشرحها للآخرين بصورة مفهومة.
- تتحرك أولًا حين لا يزال الآخرون يجمعون الآراء.
- تستطيع تشجيع الناس على المشاركة حتى في مبادرات كانوا غير واثقين منها من قبل.
- يبدأ العمل المتعثر في الحركة حين تتولى قيادته.
- قد تلتزم في اللحظة بتعهدات أو تعد بوتيرة يصعب الحفاظ عليها واقعيًا لاحقًا.
- قد تترك مراجعة التفاصيل والإتمام المتسق للآخرين.
- قد يُفهم قلة صبرك على أنه رفض، فلا تصلك الأخبار السيئة إلا حين تصبح المشكلة خطيرة بالفعل.
نظرة عامة
أسلوبك سريع ومباشر ومقنع. وفي النقاش تتخذ موقفًا مبكرًا في الغالب، وتساعد المجموعة على الوصول إلى قرار.
تتولى القيادة بسرعة وتعبر عن موقفك في وقت مبكر. وإذا توقف العمل، تكون مستعدًا لاتخاذ قرار ودعوة الآخرين إلى التصرف على أساسه. ويساعدك الميل المؤثر على شرح القرار بطريقة تخلق إحساسًا بوجود توجه مشترك، بدل أن يبدو مجرد أمر.
وتكمن قوة هذه التركيبة في الجمع بين الحسم والقدرة على الإقناع. تستطيع اتخاذ قرار وشرحه بطريقة تساعد الآخرين على فهم معنى التغيير والمشاركة فيه. ولذلك تناسبك المواقف التي يجب فيها تغيير الاتجاه سريعًا مع الحفاظ في الوقت نفسه على إشراك الناس.
وقد تخلق التركيبة نفسها خطرًا يتمثل في أن يعزز الحسم والثقة بالنفس أحدهما الآخر، فلا يبقى وقت كافٍ للتحقق الواعي.
وقد تعد بمواعيد نهائية أو نتائج قبل التفكير الكامل في إمكان تنفيذها، وقد تنتقل إلى الاستنتاج بسرعة أكبر من اللازم أثناء سماع اعتراض. كما قد تتغير نبرتك بحسب الموقف: فعندما تركز على النتيجة تكون مباشرًا جدًا، لكنك تصبح ألطف بكثير حين تحتاج إلى الحفاظ على العلاقة. وقد يصعب على الآخرين توقع هذا التبدل.
سرعتك وثقتك بالنفس قيّمتان ولا تحتاجان إلى تقليل. والمفيد هو إضافة بعض خطوات التحقق الواعية: افحص إمكان تنفيذ الوعد قبل تقديمه، واستمع إلى الاعتراض حتى النهاية، واعترف بوضوح حين تغير المعلومات الجديدة موقفك. وبذلك تحافظ على الثقة في قراراتك إلى جانب قدرتك على الإقناع.
- «اتخذ القرار في خمس دقائق، وكان صحيحًا.»
- «بحلول الظهر استطاع إقناع الجميع بقبول هذا القرار.»
- «لا يبقى أي قرار منتظرًا على مكتبه.»
- «وعدهم بموعد لم يتفق عليه أحد.»
- «قاطع إجابتي عن سؤال كان قد طرحه هو قبل لحظة.»
- «حين أنهيت جملتي، كان قد انتقل إلى موضوع آخر.»
الوصفان يصفان الشخص نفسه. وينشأ الفرق من فحصك لإمكان تنفيذ الوعد قبل تقديمه ومن ترك سرعتك وقتًا كافيًا للآخرين كي يعرضوا ما لديهم من معلومات.
باختصار
ملخص قصير لهذه التركيبة. قد يتضح بعضه فورًا، ويتضح بعضه الآخر أكثر بعد الجلسة.
- سريع ومباشر وصريح.
- يتخذ القرار بسرعة ويعلنه بوضوح.
- مقنع وطليق اللسان؛ يدفع المجموعة إلى الحركة.
- تنافسي؛ يريد النتائج والتقدير الظاهر.
- يجعله الروتين والتفاصيل والإجراءات البطيئة قلقًا.
- نتيجة تأتي سريعًا وتكون ظاهرة.
- حق اتخاذ القرار من دون طلب إذن.
- تقدير النتيجة التي حققتها.
- تنوع وتحدٍّ ووتيرة سريعة.
- الوقوع تحت رقابة أبطأ من شخص آخر.
- الخسارة أمام أعين الناس.
- الانطباع بأن مساهمتك أو نتيجتك لا تُلاحظ.
- روتين تفصيلي لا يعطي نتيجة ظاهرة.
- يحول النقاش الطويل إلى قرار.
- يدفع النتيجة عبر العوائق والتأخير.
- يقنع الآخرين بقبول الخطة ودعمها.
- يبدأ حديثًا صعبًا لا يبدأه أحد آخر.
- يمنح الوضع المتوقف وتيرة جديدة وطاقة ظاهرة.
ما يمنحك الطاقة وما يستنزفك
- التحكم في الطريقة التي تصل بها إلى النتيجة.
- التحدي والمنافسة والهدف الصعب.
- تقدير علني لما تحقق.
- عدم الاضطرار إلى التعامل مع التفاصيل والرقابة.
- تحديات جديدة وفرصة للتقدم سريعًا.
- اجتماعات طويلة تنتهي بلا قرار.
- تدقيق تفصيلي ومسك الحسابات وأعمال ورقية متكررة.
- انتظار التنسيق من أشخاص لا يقررون.
- إدارة لصيقة وطلب شرح كل خطوة.
- بيئة هادئة وبطيئة لا يحدث فيها شيء ظاهر.
- تخفيف الوتيرة بالقدر الكافي لسماع الاعتراضات حتى النهاية.
- مراجعة التفاصيل والشروط ومرحلة التحقق مراجعة متعمقة.
- الاعتراف بأنك لا تعرف أو بأنك أخطأت.
- طلب المساعدة لأنه يبدو كفقدان للسيطرة.
التجنب ليس كسلًا. فعندما تعرف ما تميل إلى تجنبه، تستطيع أن تخطط بوعي للخطوة الناقصة ضمن طريقة عملك، بدلًا من افتراض أنك لن تحتاج إليها.
- حرية اتخاذ القرار والتصرف وفقه.
- نتيجة ظاهرة تُقاس ويُعترف بها علنًا.
- عمل متنوع تظهر فيه موضوعات جديدة بانتظام.
- زملاء يعترضون مباشرة ولا يسهل أن يستاؤوا.
كلفة نقاط قوتك
قد تتحول أي نقطة قوة إلى عائق أمام النتيجة أو التعاون إذا استُخدمت في موقف غير مناسب أو بإفراط.
| نقطة القوة | تتحول إلى عائق عندما |
|---|---|
| السرعة | يصدر القرار قبل طرح حقيقة مهمة أو اعتراض مهم. |
| القدرة على الإقناع | قد تحقق في الاجتماع موافقة ظاهرية، رغم أن بعض الناس غير مقتنعين بمضمون القرار. |
| الثقة بالنفس | قد تقدم موعدًا نهائيًا أو وعدًا قبل فحص إمكان تنفيذه. |
| الصراحة | قد تكون الرسالة واضحة من حيث المضمون، لكن النبرة الحادة قد تقلل استعداد الطرف الآخر للتفكير معك. |
| الرغبة في التحدي | قد تختار المشكلة لكونها مثيرة لا لأهميتها الفعلية. |
| الطاقة في المجموعة | قد تأخذ في الحديث مساحة كبيرة جدًا، فلا يُسمع المشاركون الأكثر هدوءًا بالقدر نفسه. |
فرص التطوير
- قبل وعد بموعد نهائي أو رقم، قل إنك ستتحقق منه ثم قدم جوابًا مؤكدًا في الوقت المتفق عليه.
- قبل تقديم وعد جديد، راجع الالتزامات التي أخذتها بالفعل. وبذلك تربط الحماس بحجم عمل واقعي.
- اطرح سؤالًا واحدًا واترك الإجابة تصل إلى نهايتها حتى إن كنت تخمن إلى أين ستصل.
- اذكر بنفسك أهم مخاطر خطتك. فهذا يقلل حاجة الآخرين إلى عرضها بوصفها معارضة.
- قل بوضوح حين تفكر بصوت مسموع ولا تعطي أمرًا بعد. وإلا فقد تبدو الفكرة العفوية قرارًا.
سلوكك في الخلاف
في الخلاف يظهر الأسلوب السلوكي بوضوح خاص، وقد يكون أثره في التعاون أكبر من المعتاد.
في الخلاف تقول موقفك مبكرًا. وتساعدك ثقتك بالنفس ومهارتك في التواصل على خوض حديث صعب. وإذا تعلق الاختلاف بقرار جوهري وعبر الطرف الآخر بالانفتاح نفسه، فقد يساعد ذلك على الوصول إلى وضوح سريع.
وتظهر الصعوبة حين تنهي سرعتك وطلاقتك النقاش قبل أن يُحل الاختلاف فعلًا. فقد يصمت الطرف الآخر لا لأنه موافق، بل لأنه متعب أو غير مرتاح. وإذا فُسر هذا الصمت بوصفه اتفاقًا، فقد تبقى اعتراضات مهمة غير معلنة، ويقل احتمال أن يطرحها عليك في النقاش التالي.
وتحت الضغط قد تصبح نبرتك أشد من المعتاد. وقد تتجاوز أنت الحديث بسرعة، فيما يتذكر الطرف الآخر ما حدث مدة أطول. وقد لا يكفي تحسين الجو وحده إذا بقي الاختلاف الجوهري غير محلول.
ويظهر نمط ثالث حين يتحول الاختلاف الجوهري إلى منافسة لمعرفة أي موقف سيسود. وعندئذ قد تتراجع المسألة الأصلية إلى هامش النقاش ويعاني التعاون أكثر مما تبرره المسألة نفسها.
أربع قواعد عملية
التعاون مع الأنماط الأخرى
فيما يلي تعديل عملي واحد للتواصل مع كل نمط. تعامل مع هذه التوصيات بوصفها فرضيات تستحق التجربة، لا قواعد جامدة.
التفسير: قد يراك الشخص الحازم منافسًا. ومع أسلوبين قويين قد يتحول النقاش إلى منافسة لمعرفة أي موقف سيسود.
افعل هذا: اتفقا منذ البداية على من يقرر في أي مسألة، وتجنبا المنافسة غير الضرورية في مسائل لا تؤثر في النتيجة.
التفسير: قد يفترض الطرف الآخر أن الحماس المشترك يعني اتفاقًا، رغم أن الأفعال لم تُتفق بعد.
افعل هذا: دوّنا في نهاية الحديث من يفعل ماذا ومتى.
التفسير: قد يرى الطرف الآخر سرعتك على أنها إلحاح، حتى إن كنت أنت سريعًا وواضحًا فحسب.
افعل هذا: قل إن القرار لم يصبح نهائيًا بعد، واسأل عن رأيه، واترك وقتًا للإجابة.
التفسير: قد يرى الطرف الآخر ثقتك بنفسك علامة على أن التفاصيل أو المخاطر لم تُفحص بما يكفي.
افعل هذا: أحضر الأرقام المهمة، واذكر بنفسك الافتراض الذي أنت أقل يقينًا منه.
كيف تساعدني على تقديم أفضل ما لديّ
كُتب هذا الجزء ليقرأه الآخرون. شاركه مع مديرك أو فريقك.
| أعطني مهمة محددة | قل الهدف والموعد النهائي أولًا، ولا تقدم المعلومات التفصيلية إلا حين أحتاج إليها فعلًا. وقل ما هو ثابت، وما الذي أستطيع تغييره، وأي طريقة عمل إلزامية. |
| قدّم لي ملاحظات | تحدث مباشرة وبسرعة. قد أعترض في البداية، لكن ذلك جزء من تفكيري، وليس بالضرورة رفضًا للملاحظات. قدم مثالًا محددًا. |
| ساعدني على الحفاظ على الإنتاجية | أعطني هدفًا ومساحة كافية للتصرف. وتابع وعودي والنتيجة النهائية أكثر من كل مرحلة عمل. وتأكد من أن الإتمام التفصيلي مسؤولية واضحة لشخص ما. |
| ادفعني إلى التحرك | استخدم قوتي حين يكون العمل متعثرًا أو موضع خلاف أو في بدايته: في موقف تغيير، أو تفاوض معقد، أو مرحلة إطلاق، أو فريق متوقف. أكون فعالًا خصوصًا في مرحلة البداية والتغيير، حيث تكون سرعة القرار وإشراك الناس حاسمين. |
| تجنب | تجنب سلاسل التنسيق الطويلة والاجتماعات التي تنتهي بلا قرار. ولا تفترض أن التفاصيل فُحصت فعلًا لمجرد أنني أبدو واثقًا. |
الرسمان البيانيان الآخران لديك
يقدم الاستبيان ثلاث صور لسلوكك، لا صورة واحدة. والنمط الظاهر في بداية التقرير هو الصورة الثالثة منها.
الرسم البياني 1: العام. يتكون من اختياراتك «الأكثر انطباقًا». ويوضح كيف تعتقد أنك بحاجة إلى التصرف في دورك الحالي كي تنجح. وهو الرسم الأكثر احتمالًا للتغير عند انتقالك إلى وظيفة أخرى.
الرسم البياني 2: الجوهري. يتكون من اختياراتك «الأقل انطباقًا». ويوضح السلوك الذي يظهر لديك بصورة أكثر تلقائية تحت الضغط عندما لا يعود الأسلوب العام فعالًا. ويكون هذا عادةً الجزء الأكثر ثباتًا في نمطك.
الرسم البياني 3: المُدرَك. يجمع الرسمين السابقين. وهو النمط المعروض في بداية التقرير، ويصف الكيفية التي يدرك بها زملاؤك سلوكك في أغلب الأحيان.
عندما تتشابه الرسوم البيانية الثلاثة، فإن سلوكك يكون متقاربًا نسبيًا في المواقف المختلفة. والاختلاف الأكبر ليس خطأً؛ فهو يشير في الغالب إلى أنك تكيف سلوكك مع متطلبات الدور. غير أن هذا التكيف قد يتطلب طاقة، وقد يختلف سلوكك تحت الضغط عن الطريقة التي يراك بها الآخرون في الظروف الهادئة.
ناقش مع المستشار أكبر فرق بين الرسم البياني 1 والرسم البياني 2.