Ein vollständiger Bericht, von Anfang bis Ende
Dies ist ein vollständiger Discality-Bericht für ein Beispielprofil – so ausführlich wie der Bericht, den Sie erhalten, wenn Sie Ihren eigenen freischalten. Ihr Bericht entsteht ausschließlich aus Ihren eigenen Antworten.
Über diesen Bericht
DISC beschreibt Ihre Verhaltenstendenzen — wie Sie typischerweise handeln.
Es misst weder Ihre Fähigkeiten, Intelligenz oder Erfahrung noch bewertet es Ihre Werte, Kenntnisse oder bisherigen Ergebnisse. Alle vier Verhaltenstendenzen finden sich in jeder Organisation und auf jeder Hierarchieebene.
Die vier Verhaltenstendenzen
| D | Dominant Probleme, Hindernisse und Herausforderungen |
| I | Initiativ Menschen, Kommunikation und Kontakt |
| S | Stetig Tempo, Routine, Veränderung und Kontinuität |
| C | Gewissenhaft Regeln, Standards, Details und Qualität |
Jeder Mensch verfügt über alle vier Verhaltenstendenzen, doch gewöhnlich nutzen wir eine oder zwei davon stärker als die anderen. Kein Verhaltensprofil ist besser oder schlechter als ein anderes — jede Tendenz hat ihre Stärken und Situationen, in denen ein übermäßiger Einsatz hinderlich werden kann.
Was dieser Bericht nicht ist. Er ist keine Prüfung — es gibt keine richtigen oder falschen Antworten. Er ist keine psychologische Beurteilung und keine Diagnose, er misst weder Ihre Fähigkeiten noch Ihre Arbeitsleistung und sollte nicht als alleiniges Kriterium für Einstellungs- oder Beförderungsentscheidungen verwendet werden.
Verhaltensprofil
Die Skala reicht von 1 bis 7. Segment 4 bildet die Mittellinie — den schattierten Bereich. Tendenzen oberhalb der Mittellinie beeinflussen am stärksten, wie andere Sie in der täglichen Zusammenarbeit erleben.
Ihre Ergebnisse und was sie bedeuten
| Tendenz | Segment | Position |
|---|---|---|
| D Dominant | 6 | Über der Mittellinie |
| I Initiativ | 5 | Über der Mittellinie |
| S Stetig | 2 | Unter der Mittellinie |
| C Gewissenhaft | 3 | Unter der Mittellinie |
Ihr Profil ist DI. Dominant und Initiativ liegen über der Mittellinie, und alles Folgende ist für diese Kombination geschrieben.
Ergebnisse unterhalb der Mittellinie weisen nicht auf Schwächen hin. Sie zeigen vielmehr Bereiche, in die Sie von Natur aus weniger Energie investieren. Sie sagen nicht aus, was Sie können oder nicht können.
Die Ergebnisse zeigen das Verhältnis der vier Tendenzen innerhalb Ihres eigenen Profils. Sie vergleichen Sie nicht mit anderen Menschen. Ein höherer Wert bedeutet kein besseres Ergebnis, sondern dass Sie diese Tendenz in Ihrem Verhalten stärker einsetzen als die anderen.
DI — Dominant und Initiativ
Sie entscheiden schnell und können andere hinter der Entscheidung versammeln.
Ihre beiden hohen Verhaltenstendenzen sind Dominanz – der Wunsch, Ergebnisse zu erzielen, eine Situation zu führen und schnell voranzugehen – und Initiative – der Wunsch, zu überzeugen, Kontakt herzustellen und andere einzubeziehen.
Beide Tendenzen unterstützen schnelles, nach außen gerichtetes Handeln. D hilft Ihnen zu entscheiden und Ergebnisse einzufordern; I hilft Ihnen, Ihren Gedanken zu erklären und andere mitzunehmen. Daher verbinden Sie Entscheidung und Überzeugung häufig in einem Gespräch. Bewusste Aufmerksamkeit erfordern Situationen, in denen es sinnvoll wäre, vor der Entscheidung das Tempo zu verringern, Details zu prüfen oder Einwände bis zum Ende anzuhören.
- Sie treffen Entscheidungen und erklären sie auch für andere verständlich.
- Sie handeln als erste Person, während andere noch Meinungen sammeln.
- Sie können Menschen ermutigen, sich auch Vorhaben anzuschließen, bei denen sie zuvor unsicher waren.
- Festgefahrene Arbeit kommt wieder in Bewegung, wenn Sie die Führung übernehmen.
- Sie können spontan Verpflichtungen eingehen oder ein Tempo versprechen, das später nur schwer realistisch einzuhalten ist.
- Detailprüfung und konsequenter Abschluss können bei anderen liegen bleiben.
- Ihre Ungeduld kann abweisend wirken, sodass schlechte Nachrichten Sie möglicherweise erst erreichen, wenn ein Problem bereits ernst ist.
Überblick
Sie sind schnell, direkt und überzeugend. In Diskussionen beziehen Sie häufig früh Position und helfen einer Gruppe, zu einer Entscheidung zu gelangen.
Sie übernehmen rasch die Führung und äußern Ihre Haltung früh. Wenn eine Arbeit ins Stocken geraten ist, sind Sie bereit, zu entscheiden und andere zum entsprechenden Handeln aufzufordern. Die kommunikative Tendenz hilft Ihnen, eine Entscheidung so zu erklären, dass ein Gefühl gemeinsamer Richtung entsteht und sie nicht nur wie ein Befehl wirkt.
Die Stärke dieser Kombination liegt darin, Entschlossenheit mit Überzeugungskraft zu verbinden. Sie können entscheiden und die Entscheidung so erläutern, dass andere den Sinn der Veränderung verstehen und sich anschließen. Daher passen Sie gut in Situationen, in denen die Richtung rasch geändert werden muss, während die Beteiligung der Menschen erhalten bleiben soll.
Dieselbe Kombination birgt das Risiko, dass Entschlossenheit und Selbstvertrauen einander verstärken und für bewusste Prüfung zu wenig Zeit bleibt.
Sie können Termine oder Ergebnisse versprechen, bevor ihre Umsetzbarkeit vollständig durchdacht ist, und beim Anhören eines Einwands zu schnell zu einer Schlussfolgerung gelangen. Auch Ihr Ton kann je nach Situation wechseln: Wenn Sie sich auf das Ergebnis konzentrieren, sind Sie sehr direkt; wenn Sie die Beziehung bewahren möchten, deutlich weicher. Für andere kann dieser Wechsel schwer vorhersehbar sein.
Ihre Geschwindigkeit und Ihr Selbstvertrauen sind wertvoll und müssen nicht verringert werden. Ergänzen Sie einige bewusste Prüfschritte: Prüfen Sie die Umsetzbarkeit eines Versprechens, bevor Sie es geben, hören Sie einen Einwand zu Ende und erkennen Sie klar an, wenn neue Informationen Ihre Position verändern. So bleibt neben Ihrer Überzeugungskraft auch das Vertrauen in Ihre Entscheidungen erhalten.
- „Diese Person traf die Entscheidung in fünf Minuten, und sie war richtig.“
- „Bis zum Mittag hatte diese Person alle davon überzeugt, der Entscheidung zuzustimmen.“
- „Auf dem Schreibtisch dieser Person bleibt keine Entscheidung liegen.“
- „Diese Person versprach ihnen einen Termin, den niemand vereinbart hatte.“
- „Diese Person unterbrach meine Antwort auf die Frage, die sie selbst gerade gestellt hatte.“
- „Als ich meinen Satz beendet hatte, war diese Person schon beim nächsten Thema.“
Beide Beschreibungen können dieselbe Person betreffen. Der Unterschied entsteht dadurch, ob Sie die Umsetzbarkeit eines Versprechens vorab prüfen und ob Ihr Tempo anderen genügend Zeit lässt, ihre Informationen auszusprechen.
Kurz gesagt
Eine kurze Zusammenfassung des Profils. Manches trifft sofort zu, anderes erschließt sich erst nach dem Gespräch.
- schnell, direkt und offen
- entscheidet zügig und spricht die Entscheidung klar aus
- überzeugend und wortgewandt; bringt eine Gruppe in Bewegung
- wettbewerbsorientiert; strebt nach Ergebnissen und sichtbarer Anerkennung
- wird bei Routine, Details und langsamen Verfahren unruhig
- ein Ergebnis, das schnell eintritt und sichtbar ist
- das Recht zu entscheiden, ohne um Erlaubnis zu bitten
- Anerkennung für das erzielte Ergebnis
- Abwechslung, Herausforderung und hohes Tempo
- unter die langsamere Kontrolle einer anderen Person zu geraten
- vor anderen zu verlieren
- den Eindruck, dass Ihr Beitrag oder Ergebnis unbemerkt bleibt
- detaillierte Routine ohne sichtbares Ergebnis
- macht aus einer langen Diskussion eine Entscheidung
- führt ein Ergebnis durch Hindernisse und Verzögerungen hindurch
- überzeugt andere, einen Plan anzunehmen und zu unterstützen
- beginnt ein schwieriges Gespräch, das sonst niemand eröffnet
- gibt einer festgefahrenen Situation neues Tempo und sichtbare Energie
Was Ihnen Energie gibt und was Sie belastet
- Kontrolle darüber, wie Sie ein Ergebnis erreichen
- Herausforderung, Wettbewerb und ein schwieriges Ziel
- öffentliche Anerkennung für eine Leistung
- Freiheit von Details und enger Aufsicht
- neue Probleme und die Erlaubnis, schnell voranzugehen
- lange Besprechungen, die ohne Entscheidung enden
- detaillierte Kontrolle, Protokollführung und wiederholte Büroarbeit
- auf Abstimmung durch Menschen zu warten, die nicht entscheiden
- engmaschige Führung und die Forderung, jeden Schritt zu erklären
- ein stilles, langsames Umfeld, in dem nichts Sichtbares geschieht
- so weit zu verlangsamen, dass Sie einen Einwand bis zum Ende anhören
- Details, Bedingungen und Kontrollschritte gründlich zu prüfen
- einzugestehen, dass Sie etwas nicht wissen oder sich geirrt haben
- um Hilfe zu bitten, weil dies wie Kontrollverlust wirkt
Vermeidung ist keine Faulheit. Wenn Sie wissen, welche Schritte Sie tendenziell vermeiden, können Sie sie bewusst in Ihre Arbeitsweise einbauen, statt darauf zu hoffen, dass sie nicht nötig werden.
- Freiheit zu entscheiden und danach auch zu handeln
- ein sichtbares Ergebnis, das gemessen und öffentlich anerkannt wird
- abwechslungsreiche Arbeit mit regelmäßig neuen Problemen
- Kolleginnen und Kollegen, die direkt widersprechen und sich dadurch nicht persönlich verletzt fühlen
Die Kosten Ihrer Stärken
Jede Stärke kann im falschen Kontext oder bei übermäßigem Einsatz das Ergebnis oder die Zusammenarbeit behindern.
| Stärke | Wird zum Nachteil, wenn |
|---|---|
| Geschwindigkeit | Eine Entscheidung fällt, bevor ein wichtiger Fakt oder Einwand ausgesprochen wurde. |
| Überzeugungskraft | Sie können in einer Besprechung scheinbare Zustimmung erreichen, obwohl ein Teil der Beteiligten vom Inhalt der Entscheidung nicht überzeugt ist. |
| Selbstvertrauen | Sie nennen einen Termin oder geben ein Versprechen, bevor seine Umsetzbarkeit geprüft wurde. |
| Direktheit | Die Botschaft kann inhaltlich klar sein, doch ein scharfer Ton kann die Bereitschaft der anderen Person zum Mitdenken verringern. |
| Freude an Herausforderungen | Sie können ein Problem wegen seiner Spannung statt wegen seiner tatsächlichen Bedeutung auswählen. |
| Energie in der Gruppe | Sie können in einem Gespräch zu viel Raum einnehmen, sodass ruhigere Beteiligte weniger Gehör finden. |
Entwicklungsmöglichkeiten
- Sagen Sie vor dem Versprechen eines Termins oder einer Zahl, dass Sie dies prüfen, und geben Sie die bestätigte Antwort zum vereinbarten Zeitpunkt.
- Prüfen Sie bereits eingegangene Verpflichtungen, bevor Sie ein neues Versprechen geben. So verbinden Sie Begeisterung mit einem realistischen Arbeitsumfang.
- Stellen Sie eine Frage und lassen Sie die Antwort zu Ende führen, auch wenn Sie bereits ahnen, wohin sie führt.
- Benennen Sie selbst die wichtigsten Risiken Ihres Plans. Dadurch müssen andere sie seltener als Widerstand vorbringen.
- Sagen Sie klar, wenn Sie laut denken und noch keine Anweisung geben. Sonst kann eine spontane Idee wie eine Entscheidung klingen.
Wie Sie sich im Konflikt verhalten
Im Konflikt tritt der Verhaltensstil besonders deutlich hervor, und seine Wirkung auf die Zusammenarbeit kann größer sein als im Alltag.
In einem Konflikt gehen Sie gewöhnlich direkt auf das Thema zu und äußern Ihre Position früh. Ihr Selbstvertrauen und Ihre Kommunikationsfähigkeit helfen, ein schwieriges Gespräch in Gang zu halten. Wenn die Meinungsverschiedenheit eine Sachentscheidung betrifft und die andere Seite sich ebenso offen äußert, kann das rasch zu Klarheit führen.
Schwierig wird es, wenn Ihre Geschwindigkeit und Wortgewandtheit die Diskussion beenden, bevor die Meinungsverschiedenheit tatsächlich gelöst ist. Die andere Person schweigt möglicherweise nicht aus Zustimmung, sondern aus Müdigkeit oder Unbehagen. Wird dieses Schweigen als Einigung verstanden, können wichtige Einwände unausgesprochen bleiben und in der nächsten Diskussion noch seltener an Sie herangetragen werden.
Unter Druck kann Ihr Ton schärfer werden als gewöhnlich. Sie selbst gehen möglicherweise schnell zum nächsten Thema über, während die andere Person das Geschehen länger im Gedächtnis behält. Allein die Atmosphäre zu verbessern, genügt möglicherweise nicht, wenn die inhaltliche Meinungsverschiedenheit ungelöst blieb.
Ein drittes Muster entsteht, wenn aus einer inhaltlichen Meinungsverschiedenheit ein Wettbewerb darum wird, wessen Position sich durchsetzt. Dann kann die ursprüngliche Frage in den Hintergrund treten, und die Zusammenarbeit leidet stärker, als es das Thema selbst rechtfertigen würde.
Vier praktische Regeln
Zusammenarbeit mit anderen Stilen
Die folgenden Anpassungen sind praktische Hypothesen, die Sie ausprobieren können, keine starren Regeln.
Mögliche Fehlinterpretation: Eine dominante Person kann Sie als Konkurrenz wahrnehmen. Bei zwei energischen Stilen kann die Diskussion zu einem Wettbewerb darum werden, wessen Position sich durchsetzt.
So gehen Sie vor: Vereinbaren Sie zu Beginn, wer worüber entscheidet, und vermeiden Sie unnötigen Wettbewerb bei Fragen, die das Ergebnis nicht beeinflussen.
Mögliche Fehlinterpretation: Eine kommunikative Person kann annehmen, dass gemeinsame Begeisterung bereits eine Vereinbarung bedeutet, obwohl die Handlungen noch nicht festgelegt sind.
So gehen Sie vor: Halten Sie am Ende des Gesprächs fest, wer was bis wann erledigt.
Mögliche Fehlinterpretation: Eine stetige Person kann Ihr Tempo als aufdringlich erleben, auch wenn Sie selbst nur schnell und klar handeln.
So gehen Sie vor: Sagen Sie, dass die Entscheidung noch nicht endgültig ist, fragen Sie nach der Meinung und lassen Sie Zeit für die Antwort.
Mögliche Fehlinterpretation: Eine analytische Person kann Ihr Selbstvertrauen als Zeichen verstehen, dass Details oder Risiken zu wenig geprüft wurden.
So gehen Sie vor: Bringen Sie die wichtigsten Zahlen mit und benennen Sie selbst die Annahme, bei der Sie am wenigsten sicher sind.
Wie man das Beste aus mir herausholt
Dieser Teil ist für andere geschrieben. Zeigen Sie ihn Ihrer Führungskraft oder Ihrem Team.
| GEBEN SIE MIR EINE KONKRETE AUFGABE | Nennen Sie zuerst Ziel und Termin; erläutern Sie den Hintergrund nur, wenn ich ihn tatsächlich brauche. Sagen Sie, was feststeht, was ich verändern darf und welches Vorgehen verbindlich ist. |
| GEBEN SIE MIR RÜCKMELDUNG | Sprechen Sie direkt und zeitnah. Anfangs widerspreche ich möglicherweise, doch das gehört zu meinem Denken und bedeutet nicht zwangsläufig, dass ich die Rückmeldung ablehne. Nennen Sie ein konkretes Beispiel. |
| HALTEN SIE MICH PRODUKTIV | Geben Sie mir ein Ziel und ausreichend Handlungsspielraum. Prüfen Sie eher meine Zusagen und das Endergebnis als jeden Arbeitsschritt. Stellen Sie sicher, dass die Verantwortung für den detaillierten Abschluss eindeutig zugewiesen ist. |
| SETZEN SIE MICH GEZIELT EIN | Nutzen Sie mich in Situationen, in denen Arbeit feststeckt, umstritten ist oder gerade beginnt: bei einer Wende, einer schwierigen Verhandlung, in der Startphase oder bei einem festgefahrenen Team. Besonders wirksam bin ich in Anfangs- und Wendephasen, in denen Entscheidungsgeschwindigkeit und Einbindung der Menschen entscheidend sind. |
| VERMEIDEN SIE | Lange Abstimmungsketten und Besprechungen, die ohne Entscheidung enden. Die Annahme, dass auch die Details geprüft sind, nur weil ich sicher klinge. |
Ihre beiden weiteren Diagramme
Der Fragebogen vermittelt drei Bilder von Ihnen, nicht nur eines. Das Profil am Anfang des Berichts ist das dritte davon.
Diagramm 1 — Öffentlich. Es entsteht aus Ihren Entscheidungen „AM EHESTEN“. Das Diagramm zeigt, wie Sie Ihrer Einschätzung nach in Ihrer derzeitigen Rolle auftreten müssen, um erfolgreich zu sein. Dieses Diagramm verändert sich am ehesten, wenn Sie die Arbeitsstelle wechseln.
Diagramm 2 — Kern. Es entsteht aus Ihren Entscheidungen „AM WENIGSTEN“. Das Diagramm zeigt das Verhalten, das unter Druck instinktiver hervortritt, wenn die öffentliche Variante nicht mehr funktioniert. In der Regel ist dies der beständigste Teil des Profils.
Diagramm 3 — Wahrgenommen. Es verbindet die beiden vorangegangenen Diagramme. Genau dieses Profil steht am Anfang des Berichts und beschreibt, wie Kolleginnen und Kollegen Sie am häufigsten erleben.
Wenn alle drei Diagramme ähnlich sind, verhalten Sie sich in unterschiedlichen Situationen relativ einheitlich. Ein größerer Unterschied ist kein Fehler. Meist zeigt er, dass Sie Ihr Verhalten an die Anforderungen Ihrer Rolle anpassen. Eine solche Anpassung kann jedoch Energie erfordern. Unter Druck kann sich Ihr Verhalten von dem unterscheiden, wie andere Sie in einer ruhigen Situation erleben.
Nehmen Sie den größten Unterschied zwischen Diagramm 1 und Diagramm 2 in das Gespräch mit Ihrer Beraterin oder Ihrem Berater mit.