รายงานฉบับเต็มตั้งแต่ต้นจนจบ
นี่คือรายงาน Discality ฉบับสมบูรณ์ของโปรไฟล์ตัวอย่าง — มีรายละเอียดเท่ากับที่คุณจะได้รับเมื่อปลดล็อกรายงานของคุณเอง รายงานของคุณสร้างขึ้นจากคำตอบของคุณเองทั้งหมด
เกี่ยวกับรายงานฉบับนี้
DISC อธิบายแนวโน้มพฤติกรรมของคุณ
DISC ไม่ได้วัดความสามารถ สติปัญญา หรือประสบการณ์ และไม่ได้ตัดสินค่านิยม ความรู้ หรือผลงานที่ผ่านมา แนวโน้มพฤติกรรมทั้งสี่รูปแบบพบได้ในทุกองค์กรและทุกระดับงาน
แนวโน้มพฤติกรรมสี่รูปแบบ
| D | ผู้นำ ปัญหา อุปสรรค และความท้าทาย |
| I | ผู้มีอิทธิพล ผู้คน การสื่อสาร และการสร้างความสัมพันธ์ |
| S | มั่นคง จังหวะงาน กิจวัตร การเปลี่ยนแปลง และความต่อเนื่อง |
| C | รอบคอบ กฎ มาตรฐาน รายละเอียด และคุณภาพ |
ทุกคนมีแนวโน้มพฤติกรรมทั้งสี่รูปแบบ แต่โดยทั่วไปมักใช้หนึ่งหรือสองรูปแบบมากกว่ารูปแบบอื่น ไม่มีโปรไฟล์ใดดีกว่าหรือแย่กว่าโปรไฟล์อื่น แต่ละแนวโน้มมีทั้งจุดแข็งและสถานการณ์ที่การใช้มากเกินไปอาจกลายเป็นอุปสรรค
สิ่งที่รายงานนี้ไม่ได้วัด นี่ไม่ใช่ข้อสอบ และไม่มีคำตอบที่ถูกหรือผิด นี่ไม่ใช่การประเมินหรือการวินิจฉัยทางจิตวิทยา นี่ไม่ได้วัดความสามารถหรือผลการปฏิบัติงานของคุณ ไม่ควรใช้รายงานนี้เป็นเกณฑ์เพียงอย่างเดียวในการตัดสินใจรับเข้าทำงานหรือเลื่อนตำแหน่ง
โปรไฟล์พฤติกรรม
มาตรวัดมีค่าตั้งแต่ 1 ถึง 7 โดยระดับ 4 คือเส้นกึ่งกลางซึ่งแสดงเป็นแถบสี แนวโน้มที่อยู่เหนือเส้นกึ่งกลางมีอิทธิพลมากที่สุดต่อวิธีที่ผู้อื่นรับรู้พฤติกรรมของคุณในการทำงานร่วมกันในแต่ละวัน
ผลลัพธ์ของคุณและความหมาย
| แนวโน้ม | ระดับ | ตำแหน่ง |
|---|---|---|
| D ผู้นำ | 6 | สูงกว่า |
| I ผู้มีอิทธิพล | 5 | สูงกว่า |
| S มั่นคง | 2 | ต่ำกว่า |
| C รอบคอบ | 3 | ต่ำกว่า |
โปรไฟล์ของคุณคือ DI แนวโน้ม ผู้นำ และ ผู้มีอิทธิพล อยู่เหนือเส้นกึ่งกลาง ดังนั้นเนื้อหาทั้งหมดต่อจากนี้จึงเขียนขึ้นสำหรับการผสมผสานนี้
ผลลัพธ์ที่ต่ำกว่าเส้นกึ่งกลางไม่ได้หมายถึงจุดอ่อน แต่บ่งบอกถึงด้านที่คุณทุ่มเทพลังโดยธรรมชาติน้อยกว่า ผลลัพธ์เหล่านี้ไม่ได้ระบุว่าคุณทำอะไรได้หรือทำอะไรไม่ได้
ผลลัพธ์แสดงความสัมพันธ์ระหว่างแนวโน้มทั้งสี่ภายในโปรไฟล์ของคุณเอง ไม่ได้ใช้เปรียบเทียบคุณกับผู้อื่น คะแนนที่สูงกว่าไม่ได้แปลว่าดีกว่า แต่หมายถึงคุณใช้แนวโน้มนั้นในพฤติกรรมมากกว่าแนวโน้มอื่น
DI — ผู้นำ และ ผู้มีอิทธิพล
คุณตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วและสามารถรวบรวมผู้อื่นที่อยู่เบื้องหลังการตัดสินใจของคุณได้
แนวโน้มพฤติกรรมที่สูงกว่าสองด้านของคุณคือ D ผู้นำ ซึ่งมุ่งบรรลุผล ควบคุมสถานการณ์ และเดินหน้าอย่างรวดเร็ว กับ I ผู้มีอิทธิพล ซึ่งมุ่งโน้มน้าว สร้างความสัมพันธ์ และชวนผู้อื่นมีส่วนร่วม
แนวโน้มทั้งสองสนับสนุนการกระทำที่รวดเร็วและมุ่งเป้าไปที่ภายนอก D ช่วยให้คุณตัดสินใจและเรียกร้องผลลัพธ์ แนวโน้ม I ช่วยให้คุณอธิบายประเด็นของคุณและให้ผู้อื่นมีส่วนร่วม ดังนั้นคุณจึงมักจะรวมการตัดสินใจและการโน้มน้าวใจไว้ในการสนทนาเดียว จำเป็นต้องมีการเอาใจใส่อย่างมีสติในสถานการณ์ซึ่งจะเป็นประโยชน์ในการชะลอ ตรวจสอบรายละเอียด หรือรับฟังข้อโต้แย้งก่อนตัดสินใจ
- คุณตัดสินใจและอธิบายให้ผู้อื่นเข้าใจอย่างชัดเจน
- คุณเป็นคนแรกที่เคลื่อนไหวในขณะที่คนอื่นยังคงรวบรวมความคิดเห็น
- คุณสามารถสนับสนุนให้ผู้คนมาพร้อมกับความคิดริเริ่มที่พวกเขาไม่แน่ใจมาก่อน
- งานที่ติดค้างจะเริ่มเคลื่อนไหวเมื่อคุณควบคุมมันได้
- คุณสามารถให้คำมั่นสัญญาในขณะนั้นหรือสัญญาว่าจะรักษาความเร็วที่ยากจะรักษาไว้ได้ในภายหลัง
- การควบคุมรายละเอียดและความสมบูรณ์สม่ำเสมออาจเป็นหน้าที่ของผู้อื่น
- ความไม่อดทนของคุณอาจถูกมองว่าน่ารังเกียจ ดังนั้นข่าวร้ายอาจมาถึงคุณเมื่อปัญหาร้ายแรงเท่านั้น
ภาพรวม
คุณเป็นคนรวดเร็ว ตรงไปตรงมา และโน้มน้าวใจ ในการอภิปราย คุณมักจะเข้ารับตำแหน่งตั้งแต่เนิ่นๆ และช่วยให้กลุ่มตัดสินใจได้
คุณเข้ารับบทนำอย่างรวดเร็วและบอกจุดยืนตั้งแต่เนิ่น ๆ เมื่องานหยุดชะงัก คุณพร้อมตัดสินใจและชวนผู้อื่นลงมือตาม แนวโน้ม I ผู้มีอิทธิพลช่วยให้คุณอธิบายการตัดสินใจในแบบที่สร้างความรู้สึกว่าทุกคนกำลังมุ่งไปในทิศทางเดียวกัน ไม่ใช่เป็นเพียงคำสั่ง
จุดแข็งของการรวมกันนี้คือความสามารถในการผสมผสานความเด็ดขาดและการโน้มน้าวใจ คุณสามารถตัดสินใจและอธิบายในลักษณะที่ช่วยให้ผู้อื่นเข้าใจความหมายของการเปลี่ยนแปลงและลงมือทำตามนั้น ดังนั้นคุณจึงเหมาะสมกับสถานการณ์ที่คุณต้องเปลี่ยนทิศทางอย่างรวดเร็ว แต่ในขณะเดียวกันก็รักษาการมีส่วนร่วมของผู้คนไว้
การผสมผสานที่เหมือนกันสามารถสร้างความเสี่ยงที่ความมุ่งมั่นและความมั่นใจจะเสริมซึ่งกันและกัน ทำให้มีเวลาน้อยเกินไปสำหรับการควบคุมอย่างมีสติ
คุณอาจสัญญาว่าจะกำหนดเวลาหรือผลลัพธ์ก่อนที่จะพิจารณาความเป็นไปได้ทั้งหมด และข้ามไปสู่ข้อสรุปเมื่อรับฟังข้อโต้แย้ง นอกจากนี้ น้ำเสียงของคุณอาจแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับสถานการณ์ เมื่อคุณมุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ คุณจะเป็นคนตรงมาก แต่เมื่อคุณต้องการรักษาความสัมพันธ์ คุณจะนุ่มนวลขึ้นมาก สำหรับคนอื่น ๆ การสลับกันดังกล่าวอาจเป็นเรื่องยากที่จะคาดเดาได้
ความเร็วและความมั่นใจของคุณมีค่าและไม่จำเป็นต้องลดลง การเพิ่มขั้นตอนการควบคุมอย่างมีสติมีประโยชน์: ตรวจสอบความเป็นไปได้ของสัญญาก่อนทำ รับฟังข้อโต้แย้งจนถึงที่สุด และยอมรับอย่างชัดเจนหากข้อมูลใหม่เปลี่ยนจุดยืนของคุณ ด้วยวิธีนี้ นอกเหนือจากพลังในการโน้มน้าวใจแล้ว ความไว้วางใจในการตัดสินใจของคุณก็จะยังคงอยู่เช่นกัน
- “เขาตัดสินใจภายในห้านาที และมันก็ถูกต้อง”
- "เมื่อรับประทานอาหารกลางวัน เขาสามารถโน้มน้าวให้ทุกคนเห็นด้วยกับการตัดสินใจนี้ได้"
- "ไม่มีการตัดสินใจใด ๆ อยู่บนโต๊ะของเขา"
- "เขาสัญญากับพวกเขาถึงวันที่ไม่มีใครตกลงกัน"
- "เขาขัดจังหวะคำตอบของฉันสำหรับคำถามที่เขาเพิ่งถามตัวเอง"
- “พอผมพูดจบเขาก็ย้ายไปเรื่องอื่นแล้ว”
ทั้งสองอธิบายบุคคลคนเดียวกัน ความแตกต่างเกิดขึ้นจากการที่คุณตรวจสอบความเป็นไปได้ของคำสัญญาก่อนที่จะให้สัญญา และจังหวะของคุณเหลือเวลาเพียงพอให้ผู้อื่นแสดงข้อมูลหรือไม่
สรุปย่อ
สรุปสั้น ๆ ของการผสมผสานนี้ บางส่วนอาจเข้าใจได้ทันที บางส่วนจะชัดเจนขึ้นหลังการพูดคุยกับที่ปรึกษา
- รวดเร็ว ตรงไปตรงมา และตรงไปตรงมา
- ตัดสินใจได้รวดเร็วและระบุการตัดสินใจได้ชัดเจน
- โน้มน้าวใจและชัดเจน ทำให้กลุ่มเคลื่อนไหว
- การแข่งขัน; ต้องการผลลัพธ์และการรับรู้ที่มองเห็นได้
- กิจวัตร รายละเอียด และขั้นตอนที่ช้าทำให้คุณกระสับกระส่าย
- ผลลัพธ์ที่มาเร็วและมองเห็นได้
- สิทธิในการตัดสินใจโดยไม่ต้องขออนุญาต
- การยอมรับผลสำเร็จ
- ความหลากหลาย ความท้าทาย และก้าวที่รวดเร็ว
- ตกอยู่ภายใต้การควบคุมของใครบางคนช้าลง
- แพ้ต่อหน้าคนอื่น
- ความประทับใจที่ว่าการมีส่วนร่วมหรือผลลัพธ์ของคุณจะไม่มีใครสังเกตเห็น
- กิจวัตรโดยละเอียดโดยไม่มีผลลัพธ์ที่มองเห็นได้
- เปลี่ยนการอภิปรายที่ยาวนานให้เป็นการตัดสินใจ
- ขับเคลื่อนผลลัพธ์ผ่านอุปสรรคและความล่าช้า
- โน้มน้าวผู้อื่นให้ยอมรับและสนับสนุนแผน
- เริ่มการสนทนาที่ยากลำบากซึ่งไม่มีใครเริ่ม
- ให้สถานการณ์ที่ซบเซาก้าวใหม่และพลังงานที่มองเห็นได้
สิ่งที่เติมพลังและสิ่งที่ทำให้คุณหมดพลัง
- ควบคุมวิธีการบรรลุผล
- ความท้าทาย การแข่งขัน และเป้าหมายที่ยาก
- การยอมรับของสาธารณะสำหรับสิ่งที่ได้รับความสำเร็จ
- หากคุณไม่ต้องจัดการกับรายละเอียดและการควบคุม
- ความท้าทายใหม่และความสามารถในการก้าวไปข้างหน้าอย่างรวดเร็ว
- การประชุมที่ยาวนานซึ่งจบลงโดยไม่มีการตัดสินใจ
- การตรวจสอบอย่างละเอียด การเก็บบันทึก และเอกสารซ้ำซ้อน
- รอการตกลงจากคนที่ไม่ตัดสินใจ
- บริหารจัดการอย่างใกล้ชิดและต้องอธิบายทุกขั้นตอน
- สภาพแวดล้อมที่เงียบสงบและเชื่องช้าซึ่งไม่มีอะไรเกิดขึ้น
- ชะลอความเร็วให้พอฟังคำคัดค้านให้จบ
- ทบทวนรายละเอียด เงื่อนไข และขั้นตอนการตรวจสอบอย่างละเอียด
- การยอมรับว่าคุณไม่รู้หรือว่าคุณผิด
- ขอความช่วยเหลือเพราะรู้สึกเหมือนจะเสียการควบคุม
การหลีกเลี่ยงไม่ใช่ความเกียจคร้าน เมื่อรู้ว่าตนเองมักหลีกเลี่ยงอะไร คุณสามารถวางแผนเพิ่มขั้นตอนที่ขาดไปในกระบวนการทำงานได้อย่างตั้งใจ แทนที่จะหวังว่าขั้นตอนนั้นจะไม่จำเป็น
- เสรีภาพในการตัดสินใจและดำเนินการตามการตัดสินใจ
- ผลลัพธ์ที่มองเห็นได้ซึ่งวัดผลและยอมรับต่อสาธารณะ
- งานไม่ต่อเนื่องซึ่งมีหัวข้อใหม่ๆ เข้ามาเป็นประจำ
- เพื่อนร่วมงานที่ทะเลาะกันตรงๆและไม่โกรธง่าย
เมื่อจุดแข็งถูกใช้มากเกินไป
จุดแข็งทุกข้ออาจเริ่มขัดขวางผลงานหรือความร่วมมือได้ หากใช้มากเกินไปหรือใช้ในสถานการณ์ที่ไม่เหมาะสม
| จุดแข็ง | จะกลายเป็นจุดอ่อนเมื่อ |
|---|---|
| ความรวดเร็ว | การตัดสินใจเกิดขึ้นก่อนที่ข้อเท็จจริงสำคัญหรือข้อคัดค้านจะถูกกล่าวออกมา |
| ความสามารถในการโน้มน้าว | คุณอาจทำให้ที่ประชุมดูเหมือนเห็นพ้องกัน ทั้งที่บางคนยังไม่เชื่อมั่นในสาระของการตัดสินใจ |
| ความมั่นใจ | คุณอาจกำหนดเส้นตายหรือให้คำมั่นก่อนตรวจสอบว่าสามารถทำได้จริง |
| ความตรงไปตรงมา | เนื้อหาของข้อความอาจชัดเจน แต่น้ำเสียงที่แข็งอาจลดความพร้อมของอีกฝ่ายที่จะช่วยคิด |
| ความชอบความท้าทาย | คุณอาจเลือกปัญหาเพราะความน่าตื่นเต้น มากกว่าความสำคัญที่แท้จริง |
| พลังในกลุ่ม | คุณอาจใช้พื้นที่ในการสนทนามากเกินไป ทำให้ผู้เข้าร่วมที่เงียบกว่ามีโอกาสแสดงความคิดเห็นน้อยลง |
โอกาสในการพัฒนา
- ก่อนที่จะสัญญากำหนดเวลาหรือหมายเลข ให้บอกว่าคุณจะตรวจสอบและให้คำตอบที่ยืนยันในเวลาที่ตกลงกัน
- ตรวจสอบข้อผูกพันที่คุณได้ทำไว้แล้วก่อนทำสัญญาใหม่ ด้วยวิธีนี้ คุณจะเชื่อมโยงความกระตือรือร้นเข้ากับปริมาณงานที่ทำได้จริง
- ถามคำถามหนึ่งข้อและปล่อยให้คำตอบจบลงแม้ว่าคุณจะรู้อยู่แล้วว่ามันกำลังจะไปไหนก็ตาม
- ระบุความเสี่ยงที่สำคัญที่สุดในแผนของคุณด้วยตัวคุณเอง สิ่งนี้จะช่วยลดความจำเป็นที่ผู้อื่นจะต้องนำเสนอพวกเขาในการต่อต้าน
- พูดให้ชัดเจนหากคุณกำลังคิดเสียงดังและยังไม่ได้ออกคำสั่ง มิฉะนั้น ความคิดที่เกิดขึ้นเองอาจดูเหมือนเป็นการตัดสินใจ
วิธีที่คุณตอบสนองเมื่อเกิดความขัดแย้ง
ในความขัดแย้ง รูปแบบของพฤติกรรมจะออกมาอย่างชัดเจนเป็นพิเศษ และอิทธิพลที่มีต่อความร่วมมืออาจมีมากกว่าปกติ
ในความขัดแย้ง คุณจะต้องระบุจุดยืนของคุณตั้งแต่เนิ่นๆ ความมั่นใจในตนเองและทักษะในการสื่อสารจะช่วยให้คุณผ่านบทสนทนาที่ยากลำบากไปได้ ถ้าความขัดแย้งเป็นเรื่องของการตัดสินใจที่สำคัญและอีกฝ่ายก็เปิดกว้างพอๆ กัน ก็สามารถช่วยเคลียร์เรื่องต่างๆ ได้อย่างรวดเร็ว
ความยากลำบากเกิดขึ้นเมื่อความเร็วและคารมคมคายของคุณยุติการสนทนาก่อนที่ความขัดแย้งจะได้รับการแก้ไขจริงๆ อีกฝ่ายอาจนิ่งเงียบโดยไม่ได้ตกลง แต่เป็นเพราะความเหนื่อยล้าหรือความไม่สบายตัว หากความเงียบนี้ถูกตีความว่าเป็นการตกลง การคัดค้านที่สำคัญอาจถูกเพิกเฉยและมีโอกาสน้อยที่จะถูกนำมาแจ้งให้คุณทราบในการสนทนาครั้งถัดไป
ภายใต้ความกดดัน น้ำเสียงของคุณอาจจะคมชัดกว่าปกติ คุณอาจออกจากบทสนทนาได้อย่างรวดเร็ว แต่อีกฝ่ายอาจจำสิ่งที่เกิดขึ้นได้นานกว่า การปรับปรุงบรรยากาศเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอหากความขัดแย้งที่สำคัญยังคงไม่ได้รับการแก้ไข
รูปแบบที่สามเกิดขึ้นเมื่อความเห็นต่างด้านเนื้อหากลายเป็นการแข่งขันว่าจุดยืนของใครจะชนะ ในกรณีนี้ คำถามตั้งต้นอาจถูกผลักออกจากศูนย์กลางของการหารือ และความร่วมมือเสียหายมากเกินกว่าความสำคัญของเรื่องนั้นจะสมเหตุสมผล
หลักปฏิบัติสี่ข้อ
การทำงานร่วมกับสไตล์อื่น
ด้านล่างคือแนวทางปรับการสื่อสารกับแต่ละสไตล์ในทางปฏิบัติ ให้ใช้คำแนะนำเหล่านี้เป็นสมมติฐานสำหรับทดลองใช้ ไม่ใช่กฎตายตัว
การตีความ: ผู้มีอำนาจเหนือกว่าอาจมองว่าคุณเป็นคู่แข่ง ด้วยสองรูปแบบที่แข็งแกร่ง การโต้วาทีอาจกลายเป็นการแข่งขันชิงจุดยืนที่มีชัย
แนวทาง: ตกลงตั้งแต่เริ่มแรกว่าใครจะเป็นคนตัดสินใจอะไร และหลีกเลี่ยงการแข่งขันที่ไม่จำเป็นในเรื่องที่ไม่ส่งผลกระทบต่อผลลัพธ์
การตีความ: อีกฝ่ายอาจคิดว่าความกระตือรือร้นร่วมกันหมายถึงข้อตกลง ทั้งที่ยังไม่ได้ตกลงว่าใครจะทำอะไร
แนวทาง: เมื่อจบการสนทนา ให้บันทึกว่าใครจะทำอะไรและภายในเมื่อใด
การตีความ: อีกฝ่ายอาจรู้สึกว่าจังหวะของคุณเป็นการกดดัน แม้คุณเพียงกำลังสื่อสารอย่างรวดเร็วและชัดเจน
แนวทาง: บอกว่าการตัดสินใจยังไม่เป็นข้อสรุปสุดท้าย ถามความคิดเห็นของอีกฝ่าย และให้เวลาตอบ
การตีความ: บุคคลอื่นอาจถือว่าความมั่นใจของคุณเป็นสัญญาณว่ารายละเอียดหรือความเสี่ยงมีการควบคุมน้อยเกินไป
แนวทาง: นำตัวเลขที่สำคัญมาและระบุสมมติฐานที่คุณมั่นใจน้อยที่สุด
วิธีช่วยให้ฉันทำผลงานได้ดีที่สุด
ส่วนนี้เขียนไว้สำหรับให้ผู้อื่นอ่าน คุณสามารถนำไปให้หัวหน้าหรือทีมของคุณดูได้
| มอบหมายงานที่ชัดเจนให้ฉัน | บอกเป้าหมายและกำหนดเวลาให้ฉันทราบก่อน ข้อมูลโดยละเอียดเฉพาะในกรณีที่ฉันต้องการจริงๆ บอกฉันว่ามีอะไรเกิดขึ้นบ้าง ฉันสามารถเปลี่ยนแปลงอะไรได้บ้าง และต้องดำเนินการอย่างไร |
| ให้ข้อเสนอแนะแก่ฉัน | พูดตรงและรวดเร็ว ในตอนแรกฉันอาจคัดค้าน แต่นั่นเป็นส่วนหนึ่งของความคิดของฉัน ไม่จำเป็นต้องเป็นการปฏิเสธคำติชม ยกตัวอย่างที่เฉพาะเจาะจง |
| ช่วยให้ฉันทำงานได้อย่างมีประสิทธิผล | ให้เป้าหมายและมีพื้นที่เพียงพอแก่ฉันในการดำเนินการ ปฏิบัติตามคำสัญญาของฉันและผลลัพธ์สุดท้ายมากกว่าแต่ละขั้นตอนของงาน ตรวจสอบให้แน่ใจว่าการกรอกรายละเอียดให้ครบถ้วนเป็นความรับผิดชอบของบุคคลอย่างชัดเจน |
| ใช้จุดแข็งของฉันให้เกิดผล | ใช้ฉันเมื่อการทำงานติดขัด มีข้อโต้แย้ง หรือเพิ่งเริ่มต้น เช่น ระหว่างการเปลี่ยนแปลง การเจรจาที่ยาก ช่วงเริ่มโครงการ หรือเมื่อทีมเดินหน้าต่อไม่ได้ ฉันมีประสิทธิผลเป็นพิเศษในช่วงเริ่มต้นและช่วงเปลี่ยนแปลง ซึ่งความเร็วในการตัดสินใจกับการชวนผู้คนมีส่วนร่วมเป็นเรื่องสำคัญ |
| สิ่งที่ควรหลีกเลี่ยง | หลีกเลี่ยงสายการอนุมัติที่ยาวและการประชุมที่จบลงโดยไม่มีการตัดสินใจ อย่าคิดว่าน้ำเสียงที่มั่นใจของฉันหมายความว่ารายละเอียดได้รับการตรวจสอบจริงแล้ว |
กราฟอีกสองชุดของคุณ
แบบประเมินแสดงภาพพฤติกรรมของคุณสามมุม ไม่ใช่เพียงมุมเดียว โปรไฟล์ที่อยู่ต้นรายงานคือภาพที่สาม
กราฟ 1: ภาพสาธารณะ เกิดจากตัวเลือก “เหมือนฉันมากที่สุด” แสดงว่าคุณคิดว่าควรแสดงพฤติกรรมแบบใดในบทบาทปัจจุบันเพื่อให้ทำงานได้ดี กราฟนี้มีแนวโน้มเปลี่ยนมากที่สุดเมื่อคุณเปลี่ยนงาน
กราฟ 2: แก่นพฤติกรรม เกิดจากตัวเลือก “เหมือนฉันน้อยที่สุด” แสดงพฤติกรรมที่มักปรากฏโดยสัญชาตญาณภายใต้แรงกดดัน เมื่อภาพสาธารณะไม่สามารถคงอยู่ได้ โดยทั่วไปนี่เป็นส่วนที่คงที่ที่สุดของโปรไฟล์
กราฟ 3: ภาพที่ผู้อื่นรับรู้ ผสานข้อมูลจากกราฟสองชุดแรก โปรไฟล์นี้ปรากฏที่ต้นรายงานและอธิบายว่าคนร่วมงานมักสัมผัสพฤติกรรมของคุณอย่างไร
หากกราฟทั้งสามคล้ายกัน แสดงว่าคุณมีแนวโน้มแสดงพฤติกรรมค่อนข้างสม่ำเสมอในสถานการณ์ต่าง ๆ ความแตกต่างที่มากไม่ใช่ความผิดพลาด โดยทั่วไปหมายถึงคุณกำลังปรับพฤติกรรมให้เข้ากับข้อกำหนดของบทบาท อย่างไรก็ตาม การปรับตัวเช่นนี้อาจใช้พลังงาน และเมื่ออยู่ภายใต้แรงกดดัน พฤติกรรมของคุณอาจต่างจากที่ผู้อื่นรับรู้ในสถานการณ์สงบ
นำความแตกต่างที่มากที่สุดระหว่างกราฟ 1 และกราฟ 2 ไปหารือกับที่ปรึกษา