Un report completo, dall’inizio alla fine
Questo è un report Discality completo per un profilo di esempio: la stessa profondità che ricevi quando sblocchi il tuo. Il tuo viene generato interamente dalle tue risposte.
Informazioni su questo report
DISC descrive le tue tendenze comportamentali.
Non misura le tue capacità, la tua intelligenza o la tua esperienza e non esprime giudizi sui tuoi valori, sulle tue conoscenze o sui risultati ottenuti. Tutte e quattro le tendenze comportamentali sono presenti in ogni organizzazione e a ogni livello professionale.
Le quattro tendenze comportamentali
| D | Dominante Problemi, ostacoli e sfide |
| I | Influente Persone, comunicazione e contatto |
| S | Stabile Ritmo, routine, cambiamento e continuità |
| C | Coscienzioso Regole, standard, dettagli e qualità |
Ogni persona possiede tutte e quattro le tendenze comportamentali, ma di solito ne utilizza una o due più delle altre. Nessun profilo comportamentale è migliore o peggiore di un altro. Ogni tendenza ha punti di forza e situazioni in cui un uso eccessivo può iniziare a ostacolare il risultato.
Cosa non è questo report. Non è un esame: non esistono risposte giuste o sbagliate. Non è una valutazione psicologica né una diagnosi. Non misura le tue capacità né la tua prestazione lavorativa e non deve essere usato come unico criterio per decisioni di selezione o promozione.
Profilo comportamentale
La scala va da 1 a 7. Il segmento 4 rappresenta la linea mediana, cioè la fascia ombreggiata. Le tendenze sopra la linea mediana influenzano maggiormente il modo in cui gli altri ti percepiscono nella collaborazione quotidiana.
I tuoi risultati e il loro significato
| Tendenza | Segmento | Posizione |
|---|---|---|
| D Dominante | 6 | Sopra |
| I Influente | 5 | Sopra |
| S Stabile | 2 | Sotto |
| C Coscienzioso | 3 | Sotto |
Il tuo profilo è DI. Dominante e Influente si trovano sopra la linea mediana, e tutto ciò che segue è scritto per questa combinazione.
I risultati sotto la linea mediana non indicano debolezze. Mostrano piuttosto gli ambiti ai quali dedichi spontaneamente meno energia. Non indicano ciò che sai o non sai fare.
I risultati descrivono il rapporto tra le quattro tendenze all’interno del tuo profilo. Non ti confrontano con altre persone. Un risultato più alto non è migliore: indica semplicemente che utilizzi quella tendenza nel tuo comportamento più delle altre.
DI — Dominante e Influente
Prendi decisioni rapidamente e sei in grado di convincere gli altri a sostenerle.
Le tue due tendenze comportamentali più elevate sono Dominante – il desiderio di raggiungere un risultato, controllare la situazione e agire velocemente – e Influente – il desiderio di persuadere, stabilire un contatto e coinvolgere gli altri.
Entrambe le tendenze supportano un’azione rapida e orientata verso l’esterno. La tendenza Dominante ti aiuta a decidere e a pretendere un risultato, mentre la tendenza Influente ti aiuta a spiegare il tuo punto di vista e a coinvolgere gli altri. Pertanto, spesso combini il processo decisionale e la persuasione in una sola conversazione. Le situazioni che richiedono attenzione consapevole sono quelle in cui sarebbe utile rallentare, verificare i dettagli o ascoltare le obiezioni fino in fondo prima di prendere una decisione.
- Prendi decisioni e le spieghi chiaramente agli altri.
- Prendi l’iniziativa quando gli altri stanno ancora valutando le proprie opinioni.
- Sei in grado di incoraggiare le persone a partecipare a iniziative di cui prima non erano sicure.
- Quando prendi l’iniziativa, il lavoro bloccato riprende slancio.
- Puoi prendere impegni sul momento o promettere un ritmo di lavoro difficile da mantenere realisticamente in seguito.
- Il controllo dei dettagli e il completamento costante delle attività possono ricadere sugli altri.
- La tua impazienza può essere percepita come sgradevole, motivo per cui le cattive notizie potrebbero raggiungerti solo quando il problema è già grave.
Panoramica
Agisci rapidamente, comunichi in modo diretto e sai persuadere. Nelle discussioni, spesso prendi posizione fin da subito e aiuti il gruppo a raggiungere una decisione.
Prendi rapidamente l’iniziativa ed esprimi la tua posizione tempestivamente. Quando il lavoro è bloccato, prendi una decisione e chiedi agli altri di agire di conseguenza. La tua propensione all’influenza ti aiuta a spiegare una decisione in modo da creare un senso di direzione comune, piuttosto che impartire un ordine. Il punto di forza di questa combinazione è la capacità di unire decisione e persuasione. Sei in grado di prendere una decisione e di spiegarla in modo che gli altri comprendano l’idea del cambiamento e la accettino. Questo ti rende particolarmente adatto a situazioni in cui è necessario cambiare direzione rapidamente, mantenendo al contempo il coinvolgimento delle persone.
La stessa combinazione può comportare il rischio che decisione e assertività si rafforzino a vicenda, lasciando troppo poco tempo per un controllo consapevole.
Potresti promettere scadenze o risultati prima di averne valutato appieno la fattibilità e trarre conclusioni troppo affrettate quando ascolti le obiezioni. Anche il tuo tono può variare a seconda della situazione: comunichi in modo molto diretto quando ti concentri sul risultato, ma molto più conciliante quando è necessario mantenere un rapporto. Questa alternanza può essere difficile da prevedere per gli altri.
La tua rapidità e assertività sono preziose e non devono essere ridimensionate. È utile aggiungere alcuni passaggi di controllo consapevole: verifica la fattibilità di una promessa prima di farla, ascolta l’obiezione fino in fondo e riconosci chiaramente quando nuove informazioni modificano la tua posizione. In questo modo, la tua capacità di persuasione rimarrà intatta, così come la tua fiducia nelle decisioni prese.
- «Ha preso una decisione in cinque minuti, ed era quella giusta.»
- «Tutta la sala era d’accordo con quella decisione prima di pranzo.»
- «Non lascia mai una decisione in sospeso sulla sua scrivania.»
- «Ha promesso una data che nessuno ha accettato.»
- «Ha interrotto la mia risposta alla domanda che aveva appena posto.»
- «Quando ho finito la frase, questa persona era già passata ad altro.»
Entrambi i gruppi di osservazioni si riferiscono alla stessa persona. La differenza sta nel fatto che tu verifichi o meno la fattibilità di una promessa prima di farla e che il tuo ritmo dia agli altri il tempo sufficiente per comunicare le informazioni.
In breve
Una breve sintesi del profilo. Alcuni punti ti sembreranno subito familiari; altri saranno più chiari dopo il colloquio.
- Veloce, diretto e aperto
- Decide rapidamente e comunica le decisioni con chiarezza
- Persuasivo ed eloquente; sa coinvolgere il gruppo
- Competitivo; desidera risultati e riconoscimenti tangibili
- Routine, dettagli e processi lenti generano irrequietezza
- Risultati rapidi e visibili
- Il diritto di prendere decisioni senza chiedere il permesso
- Riconoscimento per i risultati raggiunti
- Varietà, sfide e ritmo incalzante
- Essere sotto il controllo di qualcuno più lento
- Perdere la propria autonomia di fronte agli altri
- L’impressione che il tuo contributo o risultato passi inosservato
- Routine dettagliata senza risultati tangibili
- Trasforma una lunga discussione in una decisione
- Raggiunge il risultato superando ostacoli e ritardi
- Persuade gli altri ad accettare e supportare il piano
- Avvia una conversazione difficile che nessun altro oserebbe affrontare
- Dà un nuovo ritmo ed energia visibile a una situazione stagnante
Ciò che ti dà energia e ciò che ti esaurisce
- Controllo su come raggiungere l’obiettivo
- Sfida, competizione e un obiettivo difficile
- Riconoscimento pubblico per i risultati ottenuti
- Libertà dai dettagli e da una stretta supervisione
- Nuovi problemi e la possibilità di agire rapidamente
- Riunioni lunghe che si concludono senza una decisione
- Controlli dettagliati, tenuta dei registri e scartoffie ripetitive
- Aspettarsi l’approvazione da persone che non prendono decisioni
- Gestione rigida e l’obbligo di spiegare ogni passaggio
- Un ambiente tranquillo e lento dove non accade nulla di visibile
- Rallentare abbastanza da ascoltare un’obiezione
- Esaminare a fondo dettagli, condizioni e la fase di verifica
- Ammettere di non sapere o di aver sbagliato
- Chiedere aiuto perché lo si percepisce come una perdita di controllo
Evitare non significa essere pigri. Quando sai cosa tendi a evitare, puoi inserire consapevolmente il passaggio mancante nella tua organizzazione del lavoro, invece di sperare che non sia necessario.
- Libertà di decidere e di agire in base alle decisioni prese
- Risultati visibili, misurabili e riconosciuti pubblicamente
- Lavoro variabile, dove nuovi problemi si presentano regolarmente
- Colleghi che discutono apertamente e non si offendono
Il prezzo dei tuoi punti di forza
Ogni punto di forza può ostacolare il risultato o la collaborazione se viene spinto troppo oltre o usato nel contesto sbagliato.
| Il punto di forza | Diventa un ostacolo quando |
|---|---|
| Velocità | Si prende una decisione prima che un fatto importante o un’obiezione siano stati esposti. |
| Capacità di persuasione | Si riesce a ottenere un accordo apparente in una riunione, anche se alcuni non sono convinti del contenuto della decisione. |
| Assertività | Si fissa una scadenza o si fa una promessa prima di averne verificato la fattibilità. |
| Direttezza | Il messaggio può essere chiaro nella sostanza, ma un tono brusco può ridurre la disponibilità dell’interlocutore a riflettere. |
| Propensione alle sfide | Si può scegliere un problema in base all’interesse che suscita, piuttosto che alla sua reale importanza. |
| Energia nel gruppo | Si può occupare troppo spazio nella conversazione, e i partecipanti più silenziosi saranno meno ascoltati. |
Opportunità di sviluppo
- Prima di impegnarti su una scadenza o una cifra, dì che la verificherai e dai una risposta confermata al momento concordato.
- Rivedi gli impegni che hai già preso prima di fare una nuova promessa. In questo modo colleghi l’entusiasmo a un carico di lavoro realistico.
- Poni una domanda e lascia che la risposta si concluda, anche se sai già dove andrà a parare.
- Indica anche tu i rischi più importanti per il tuo piano. Questo riduce la necessità che altri li presentino come obiezioni.
- Esprimi chiaramente i tuoi pensieri ad alta voce e non impartire ancora un’istruzione. Altrimenti, un’idea spontanea può sembrare una decisione.
Come ti comporti nel conflitto
In caso di conflitto, il tuo stile comportamentale emerge con particolare chiarezza e il suo impatto sulla collaborazione può essere maggiore del solito.
In caso di conflitto, di solito vai dritto al punto ed esprimi la tua posizione fin da subito. La tua sicurezza e le tue capacità comunicative aiutano a mantenere viva una conversazione difficile. Se il disaccordo riguarda una decisione sostanziale e l’altra parte si esprime con altrettanta franchezza, questo può aiutare a raggiungere rapidamente una soluzione.
Una complicazione sorge quando la tua rapidità ed eloquenza interrompono la discussione prima che il disaccordo sia effettivamente risolto. L’altra persona potrebbe rimanere in silenzio non perché sia d’accordo, ma perché è stanca o a disagio. Se questo silenzio viene interpretato come assenso, importanti obiezioni potrebbero rimanere inespresse e sarà ancora meno probabile che vengano sollevate nella discussione successiva.
Sotto pressione, il tono potrebbe diventare più aspro del solito. Potresti passare rapidamente ad altro, ma l’altra persona potrebbe ricordare l’accaduto più a lungo. Il solo miglioramento dell’atmosfera potrebbe non essere sufficiente se il disaccordo sostanziale rimane irrisolto.
Un terzo schema si verifica quando un disaccordo sostanziale si trasforma in una competizione su quale posizione prevalga. In questo caso, la questione originale potrebbe essere messa da parte nella discussione e la collaborazione ne risentirebbe più di quanto l’argomento stesso giustificherebbe.
Quattro regole pratiche
Collaborare con gli altri stili
Di seguito trovi un adattamento pratico per comunicare con ciascuno stile. Considera questi suggerimenti come ipotesi da sperimentare, non come regole rigide.
Interpretazione: Una persona dominante potrebbe percepirti come un concorrente. Con due stili di comunicazione così decisi, la discussione potrebbe trasformarsi in una gara a chi ha ragione.
Cosa fare: concorda fin dall’inizio chi deciderà cosa ed evita inutili discussioni su questioni che non influiscono sul risultato finale.
Interpretazione: L’altra persona potrebbe presumere che un entusiasmo condiviso implichi un accordo, anche se le azioni da intraprendere non sono ancora state definite.
Cosa fare: alla fine della conversazione, metti per iscritto chi farà cosa ed entro quando.
Interpretazione: L’altra persona potrebbe percepire il tuo ritmo come invadente, anche se stai semplicemente parlando in modo rapido e chiaro.
Cosa fare: di’ che la decisione non è ancora definitiva, chiedi la sua opinione e dalle il tempo di rispondere.
Interpretazione: L’altra persona potrebbe interpretare la tua sicurezza come un segno che i dettagli o i rischi non sono ben controllati.
Cosa fare: porta dati importanti e indica l’ipotesi su cui hai meno fiducia.
Come ottenere il meglio da me
Questa sezione è destinata agli altri. Mostrala al tuo responsabile o al tuo team.
| ASSEGNAMI UN COMPITO CONCRETO | Prima di tutto, indicami l’obiettivo e la scadenza, fornendomi il contesto solo se strettamente necessario. Spiegami cosa è già in atto, cosa posso modificare e quale metodo è obbligatorio. |
| DAMMI UN FEEDBACK | Parla in modo diretto e rapido. Inizialmente potrei obiettare, ma fa parte del mio processo decisionale, non è necessariamente un rifiuto del feedback. Fornisci un esempio specifico. |
| AIUTAMI A ESSERE PRODUTTIVO | Dai un obiettivo e un margine di manovra sufficiente. Monitora i miei impegni e il risultato finale, piuttosto che ogni singola fase del lavoro. Assicurati che il completamento dettagliato sia chiaramente responsabilità di qualcun altro. |
| METTIMI IN CONDIZIONE DI AGIRE | Coinvolgimi in situazioni in cui il lavoro è bloccato, oggetto di controversie o appena iniziato: in una situazione di crisi, in una negoziazione difficile, nella fase di lancio o con un team in stallo. Sono particolarmente efficace nelle fasi di avvio e di crisi, dove la rapidità decisionale e il coinvolgimento delle persone sono fondamentali. |
| EVITA | Lunghe catene di coordinamento e riunioni che si concludono senza una decisione. Dai per scontato che se sembro fermo, anche i dettagli vengono verificati. |
Gli altri due grafici
Il questionario fornisce tre rappresentazioni di te, non una sola. Il profilo presentato all’inizio del report è la terza.
Grafico 1 — Pubblico. Deriva dalle tue scelte «DI PIÙ». Mostra come ritieni di doverti comportare nel ruolo attuale per svolgerlo bene. È il grafico che ha maggiori probabilità di cambiare quando cambi lavoro.
Grafico 2 — Di base. Deriva dalle tue scelte «DI MENO». Mostra il comportamento che tende a emergere più istintivamente sotto pressione, quando la versione pubblica non funziona più. Di solito è la parte più stabile del profilo.
Grafico 3 — Percepito. Combina i due grafici precedenti. È il profilo riportato all’inizio del report e descrive come i colleghi ti percepiscono più spesso.
Se i tre grafici sono simili, il tuo comportamento rimane abbastanza costante nelle diverse situazioni. Una differenza più marcata non è un errore. Di solito indica che adatti il tuo comportamento alle esigenze del ruolo. Questo adattamento può tuttavia richiedere energia. Sotto pressione, il tuo comportamento può differire dal modo in cui gli altri ti percepiscono in una situazione tranquilla.
Porta al colloquio con il consulente la differenza più ampia tra il grafico 1 e il grafico 2.