Pełny raport od początku do końca
To kompletny raport Discality dla przykładowego profilu — tak samo szczegółowy jak ten, który otrzymasz po odblokowaniu własnego. Twój raport powstaje wyłącznie na podstawie Twoich odpowiedzi.
O tym raporcie
DISC opisuje Twoje tendencje zachowania oraz ich wzajemne proporcje.
Nie mierzy zdolności, inteligencji ani doświadczenia i nie ocenia wartości, wiedzy ani dotychczasowych wyników. Wszystkie cztery tendencje zachowania występują w różnych organizacjach i na wszystkich poziomach odpowiedzialności.
Cztery tendencje zachowania
| D | Dominujący Problemy, przeszkody i wyzwania |
| I | Wpływowy Ludzie, komunikacja i kontakt |
| S | Stały Tempo, rutyna, zmiana i ciągłość |
| C | Sumienny Zasady, standardy, szczegóły i jakość |
Każdy człowiek korzysta ze wszystkich czterech tendencji, lecz zwykle jednej lub dwóch z nich używa wyraźniej niż pozostałych. Żaden profil nie jest lepszy ani gorszy od innego. Każda tendencja ma swoje mocne strony oraz sytuacje, w których jej nadmierne użycie może zacząć utrudniać wynik lub współpracę.
Czego ten raport nie pokazuje. To nie jest egzamin — nie ma odpowiedzi dobrych ani złych. To nie jest diagnoza ani kliniczna ocena psychologiczna. Raport nie mierzy Twoich zdolności ani efektywności pracy i nie powinien być jedyną podstawą decyzji rekrutacyjnych ani awansowych.
Profil zachowania
Skala obejmuje segmenty od 1 do 7. Segment 4 wyznacza linię środkową. Tendencje położone powyżej obszaru środkowego zwykle silniej wpływają na to, jak inni odbierają Twoje zachowanie we współpracy.
Twoje wyniki i ich znaczenie
| Tendencja | Segment | Położenie |
|---|---|---|
| D Dominujący | 6 | Powyżej |
| I Wpływowy | 5 | Powyżej |
| S Stały | 2 | Poniżej |
| C Sumienny | 3 | Poniżej |
Twój profil to DI. Dominujący i Wpływowy znajdują się powyżej linii środkowej, a wszystko, co następuje, opisuje tę kombinację.
Tendencje poniżej obszaru środkowego nie są słabościami. Pokazują raczej, na co naturalnie przeznaczasz mniej energii — nie to, co potrafisz lub czego nie potrafisz robić.
Wyniki pokazują wzajemne relacje czterech tendencji wewnątrz Twojego własnego profilu, a nie Twoją pozycję względem innych osób. Wyższy wynik nie oznacza „lepszy”. Oznacza, że dana tendencja zwykle pojawia się w Twoim zachowaniu częściej niż pozostałe.
DI — Dominujący i Wpływowy
Szybko podejmujesz decyzję i potrafisz pociągnąć innych w wybranym kierunku.
Dwie najwyżej zaznaczone tendencje zachowania w Twoim profilu to style Dominujący — potrzeba osiągania rezultatu, kierowania sytuacją i szybkiego działania — oraz Wpływowy — potrzeba przekonywania, nawiązywania kontaktu i angażowania innych.
Obie tendencje wspierają szybkie działanie skierowane na zewnątrz. D pomaga Ci podejmować decyzje i wymagać rezultatu, a I pomaga wyjaśniać własne pomysły oraz angażować innych. Dlatego często łączysz podjęcie decyzji i przekonywanie do niej w jednej rozmowie. Świadomej uwagi wymagają sytuacje, w których przed podjęciem decyzji warto zwolnić, sprawdzić szczegóły lub wysłuchać zastrzeżeń do końca.
- Podejmujesz decyzje i potrafisz je także zrozumiale przedstawić innym.
- Ruszasz w momencie, gdy inni nadal zbierają opinie.
- Umiesz zachęcić ludzi do podążania za ambitnym kierunkiem.
- Praca, która utknęła, często zaczyna się poruszać, gdy przejmujesz prowadzenie.
- Możesz obiecać tempo albo zakres, który później trudno utrzymać.
- Szczegóły, kontrola i spokojne domknięcie mogą pozostać po stronie innych osób.
- Niecierpliwość i energia mogą wypełnić rozmowę tak mocno, że zła wiadomość dotrze do Ciebie dopiero wtedy, gdy problem jest już duży.
Obraz ogólny
Jesteś osobą szybką, bezpośrednią i przekonującą. W dyskusji często wcześnie zajmujesz stanowisko i pomagasz grupie dojść do decyzji.
Szybko przejmujesz prowadzenie i wcześnie wyrażasz swoje stanowisko. Gdy praca się zatrzymała, masz gotowość, by podjąć decyzję i wezwać innych do działania zgodnie z nią. Tendencja I pomaga Ci wyjaśniać decyzję w sposób, który tworzy poczucie wspólnego kierunku, zamiast brzmieć jedynie jak polecenie.
Siłą tej kombinacji jest zdolność łączenia zdecydowania z umiejętnością przekonywania. Potrafisz podjąć decyzję i wyjaśnić ją w sposób, który pomaga innym zrozumieć sens zmiany i się w nią zaangażować. Dlatego dobrze sprawdzasz się w sytuacjach, w których trzeba szybko zmienić kierunek, a jednocześnie zachować zaangażowanie ludzi.
Ta sama kombinacja może stwarzać ryzyko, że zdecydowanie i pewność siebie będą się wzajemnie wzmacniać, pozostawiając zbyt mało czasu na świadomą kontrolę.
Możesz obiecać termin lub rezultat, zanim w pełni przemyślisz jego wykonalność, a podczas słuchania zastrzeżenia zbyt szybko przejść do wniosku. Twój ton może też zmieniać się zależnie od sytuacji: gdy koncentrujesz się na rezultacie, komunikujesz się bardzo bezpośrednio, a gdy chcesz chronić relację — znacznie łagodniej. Dla innych taka zmienność może być trudna do przewidzenia.
Twoja szybkość i pewność siebie są cenne i nie trzeba ich ograniczać. Warto dodać kilka świadomych kroków kontrolnych: sprawdź wykonalność obietnicy przed jej złożeniem, wysłuchaj zastrzeżenia do końca i jasno przyznaj, gdy nowa informacja zmienia Twoje stanowisko. Dzięki temu obok siły przekonywania utrzyma się również zaufanie do Twoich decyzji.
- „Ta osoba podjęła decyzję w pięć minut i była to trafna decyzja”.
- „Do południa ta osoba przekonała wszystkich, aby zgodzili się z tą decyzją”.
- „Na biurku tej osoby żadna decyzja nie czeka”.
- „Ta osoba obiecała im termin, którego nikt nie uzgodnił”.
- „Ta osoba przerwała moją odpowiedź na pytanie, które sama właśnie zadała”.
- „Gdy skończyłam zdanie, rozmowa była już przy następnym temacie”.
Oba zestawy opisują tę samą osobę. Różnica zależy od tego, czy przed złożeniem obietnicy sprawdzasz jej wykonalność i czy Twoje tempo pozostawia innym wystarczająco dużo czasu na przekazanie informacji.
W skrócie
Krótkie podsumowanie profilu. Część od razu wyda Ci się trafna, a część nabierze sensu dopiero po rozmowie z konsultantem.
- szybkie tempo, bezpośredniość i otwartość
- szybkie podejmowanie decyzji i jasne ich komunikowanie
- przekonujący i elokwentny sposób wypowiedzi, który wprawia grupę w ruch
- rywalizacyjność oraz potrzeba wyników i widocznego uznania
- niecierpliwość wobec rutyny, szczegółów i powolnych procedur
- szybki i widoczny rezultat
- prawo do podejmowania decyzji bez pytania o zgodę
- uznanie za osiągnięty wynik
- różnorodność, wyzwania i szybkie tempo
- znalezienia się pod kontrolą osoby działającej wolniej
- przegranej na oczach innych ludzi
- wrażenia, że Twój wkład lub wynik pozostaje niezauważony
- szczegółowej rutyny bez widocznego rezultatu
- zamienia długą dyskusję w decyzję
- prowadzi do wyniku mimo przeszkód i opóźnień
- przekonuje innych do przyjęcia i wspierania planu
- rozpoczyna trudną rozmowę, której nikt inny nie podejmuje
- nadaje zastanej sytuacji nowe tempo i widoczną energię
Energia i środowisko
- kontrola nad sposobem osiągnięcia wyniku
- wyzwanie, rywalizacja i trudny cel
- publiczne uznanie za osiągnięcia
- brak konieczności zajmowania się szczegółami i kontrolą
- nowe wyzwania i możliwość szybkiego posuwania się naprzód
- długie spotkania kończące się bez decyzji
- szczegółowa kontrola, prowadzenie ewidencji i powtarzalna praca administracyjna
- oczekiwanie na uzgodnienia od osób, które nie podejmują decyzji
- ścisły nadzór i wymóg wyjaśniania każdego kroku
- ciche, powolne środowisko, w którym nie dzieje się nic widocznego
- zwolnienie tempa na tyle, aby wysłuchać zastrzeżeń do końca
- dokładne przejrzenie szczegółów, warunków i etapu kontroli
- przyznanie, że czegoś nie wiesz albo że w Twoim działaniu pojawił się błąd
- proszenie o pomoc, ponieważ może wydawać się utratą kontroli
Unikanie nie oznacza lenistwa. Gdy wiesz, czego zwykle nie wybierasz spontanicznie, możesz świadomie wbudować brakujący krok w swój sposób pracy, zamiast liczyć na to, że nie będzie potrzebny.
- swoboda podejmowania decyzji i działania zgodnie z nimi
- widoczny wynik, który jest mierzony i publicznie doceniany
- zróżnicowana praca, w której regularnie pojawiają się nowe tematy
- współpracownicy, którzy otwarcie się sprzeciwiają i nie obrażają się łatwo
Druga strona Twoich mocnych stron
Każda mocna strona, używana zbyt intensywnie lub w niewłaściwej sytuacji, może zacząć utrudniać wynik albo współpracę.
| Mocna strona | Kiedy zaczyna przeszkadzać |
|---|---|
| Szybkość | Decyzja zapada, zanim zostanie przedstawiony ważny fakt lub zastrzeżenie. |
| Siła przekonywania | Możesz uzyskać na spotkaniu pozorną zgodę, choć część osób nie jest przekonana do treści decyzji. |
| Pewność siebie | Wyznaczasz termin lub składasz obietnicę, zanim sprawdzisz, czy jest ona wykonalna. |
| Bezpośredniość | Komunikat może być merytorycznie jasny, lecz ostry ton może zmniejszyć gotowość drugiej osoby do wspólnego zastanowienia się. |
| Pociąg do wyzwań | Możesz wybrać problem ze względu na jego atrakcyjność, a nie rzeczywiste znaczenie. |
| Energia w grupie | Możesz zajmować zbyt wiele przestrzeni w rozmowie, przez co cichsi uczestnicy są słabiej słyszani. |
Możliwości rozwoju
- Przed podaniem terminu lub liczby powiedz, że najpierw to sprawdzisz, i przekaż potwierdzoną odpowiedź w uzgodnionym czasie.
- Przed podjęciem nowego zobowiązania przejrzyj już przyjęte zobowiązania. W ten sposób połączysz entuzjazm z realistycznym nakładem pracy.
- Zadaj jedno pytanie i pozwól odpowiedzi wybrzmieć do końca, nawet jeśli już domyślasz się, dokąd zmierza.
- Sam nazwij najważniejsze ryzyka swojego planu. Zmniejsza to potrzebę przedstawiania ich przez innych jako sprzeciwu.
- Powiedz jasno, kiedy myślisz na głos, a kiedy wydajesz już polecenie. W przeciwnym razie spontaniczny pomysł może zabrzmieć jak decyzja.
Jak zachowujesz się w konflikcie
W konflikcie tendencje zachowania stają się zwykle bardziej widoczne, a ich wpływ na współpracę rośnie.
W konflikcie wcześnie przedstawiasz swoje stanowisko. Twoja pewność siebie i umiejętność komunikowania się pomagają przeprowadzić trudną rozmowę. Gdy różnica zdań dotyczy merytorycznej decyzji, a druga strona wyraża się równie otwarcie, może to pomóc szybko osiągnąć jasność.
Trudność pojawia się wtedy, gdy Twoje tempo i elokwencja kończą dyskusję, zanim różnica zdań zostanie rzeczywiście rozstrzygnięta. Druga osoba może zamilknąć nie dlatego, że się zgadza, lecz z powodu zmęczenia lub dyskomfortu. Jeśli potraktujesz tę ciszę jako porozumienie, ważne zastrzeżenia mogą pozostać niewypowiedziane, a podczas kolejnej rozmowy dotrze ich do Ciebie jeszcze mniej.
Pod presją Twój ton może stać się ostrzejszy niż zwykle. Ty możesz szybko przejść do kolejnego tematu, podczas gdy druga osoba dłużej pamięta poprzednią rozmowę. Samo poprawienie atmosfery może nie wystarczyć, jeżeli merytoryczna różnica zdań pozostała nierozstrzygnięta.
Trzeci wzorzec pojawia się wtedy, gdy merytoryczna różnica zdań zamienia się w rywalizację o to, czyje stanowisko zwycięży. Pierwotna kwestia może zejść wtedy na dalszy plan, a współpraca ucierpieć bardziej, niż uzasadniałby to sam temat.
Cztery praktyczne zasady
Współpraca z innymi stylami
Poniższe dostosowania są praktycznymi hipotezami do sprawdzenia, a nie etykietami, które należy przypisywać ludziom.
Możliwa błędna interpretacja: oboje możecie rywalizować o kontrolę i jeszcze bardziej podnosić tempo.
Co robić: od razu ustalcie, kto o czym decyduje, i unikajcie niepotrzebnej rywalizacji w sprawach, które nie wpływają na rezultat.
Możliwa błędna interpretacja: rozmowa może zamienić się w nadmiar pomysłów i obietnic.
Co robić: na koniec rozmowy zapiszcie, kto, co i do kiedy zrobi.
Możliwa błędna interpretacja: Twoje tempo może wydawać się nieprzewidywalne i wywierające presję.
Co robić: powiedz, że decyzja nie jest jeszcze ostateczna, zapytaj tę osobę o zdanie i zostaw jej czas na odpowiedź.
Możliwa błędna interpretacja: Twój przekonujący styl może zabrzmieć jak niesprawdzona pewność.
Co robić: przedstaw najważniejsze dane i wskaż samodzielnie założenie budzące w Tobie najwięcej wątpliwości.
Jak wydobyć ze mnie najwięcej
Ta część jest przeznaczona dla osoby przełożonej, osoby współpracującej albo zespołu.
| Daj mi zadanie | Najpierw podaj cel i termin, a szczegółowe informacje tylko wtedy, gdy są mi rzeczywiście potrzebne. Powiedz, co jest już ustalone, co mogę zmienić i jaki sposób działania jest obowiązkowy. |
| Daj mi informację zwrotną | Mów wprost i szybko. Początkowo mogę się sprzeciwiać, ale jest to część mojego sposobu myślenia, a niekoniecznie odrzucenie informacji zwrotnej. Podaj konkretny przykład. |
| Pomóż mi zachować produktywność | Wyznacz mi cel i zapewnij wystarczającą swobodę działania. Kontroluj raczej złożone przeze mnie obietnice i końcowy rezultat niż każdy etap pracy. Dopilnuj, aby odpowiedzialność za szczegółowe doprowadzenie pracy do końca była wyraźnie przypisana. |
| Wykorzystaj mnie szczególnie tutaj | Wykorzystuj mnie, gdy praca utknęła, jest przedmiotem sporu albo dopiero się rozpoczyna: podczas zmian, trudnych negocjacji, w fazie uruchamiania lub w zespole, który stracił impet. Szczególnie dobrze sprawdzam się na etapach rozpoczynania i zmiany, gdy kluczowe są szybkość decyzji i zaangażowanie ludzi. |
| Unikaj | Długich łańcuchów uzgodnień i spotkań kończących się bez decyzji. Nie zakładaj, że skoro brzmię pewnie, szczegóły zostały rzeczywiście sprawdzone. |
Dwa pozostałe wykresy
Kwestionariusz daje trzy obrazy Twojego zachowania, a nie tylko jeden. Profil przedstawiony na początku raportu jest trzecim z nich.
Wykres 1 — styl publiczny. Powstaje z wyborów NAJBARDZIEJ i opisuje, jak — w Twoim odczuciu — warto zachowywać się, aby dobrze funkcjonować w obecnej roli i środowisku. Przy zmianie pracy, zespołu lub roli właśnie ten wykres najprawdopodobniej zmieni się najbardziej.
Wykres 2 — styl naturalny. Powstaje z wyborów NAJMNIEJ i opisuje bardziej instynktowne zachowanie pod presją, gdy świadome dopasowywanie się do otoczenia przestaje działać równie łatwo. Zwykle jest to jedna z trwalszych części profilu.
Wykres 3 — postrzegany profil całościowy. Łączy dwa pierwsze wykresy. To właśnie ten profil omawiany jest na początku raportu i opisuje, jak współpracownicy najczęściej odbierają Twoje zachowanie na co dzień.
Jeżeli wszystkie trzy wykresy są do siebie podobne, Twoje zachowanie jest dość spójne w różnych sytuacjach. Duża różnica nie jest błędem. Zwykle oznacza, że dopasowujesz zachowanie do wymagań roli. Takie dopasowanie może być celowe i potrzebne, ale może też zużywać energię. Dlatego pod presją Twoje zachowanie może różnić się od tego, jak inni widzą Cię w spokojniejszych sytuacjach.
Największą różnicę między wykresami 1 i 2 warto omówić z konsultantem lub trenerem.