گزارشی کامل، از ابتدا تا انتها
این گزارش کامل Discality برای پروفایلی نمونه است — با همان عمقی که هنگام باز کردن گزارش خودتان دریافت می‌کنید. گزارش شما به‌طور کامل از پاسخ‌های خود شما ساخته می‌شود.
دربارهٔ این گزارش
DISC گرایش‌های رفتاری شما را توصیف می‌کند.
این مدل توانایی، هوش یا تجربهٔ شما را اندازه‌گیری نمی‌کند و دانش، ارزش‌ها یا نتایج پیشین شما را ارزیابی نمی‌کند. هر چهار گرایش رفتاری در همهٔ سازمان‌ها و همهٔ سطوح شغلی دیده می‌شوند.
چهار گرایش رفتاری
| D | مسلط مسائل، موانع و چالش‌ها |
| I | تأثیرگذار افراد، ارتباط و تعامل |
| S | باثبات سرعت، روال، تغییر و پیوستگی |
| C | وظیفه‌شناس قواعد، استانداردها، جزئیات و کیفیت |
هر فرد هر چهار گرایش رفتاری را دارد، اما معمولاً یک یا دو گرایش را بیش از دیگران به کار می‌گیرد. هیچ پروفایل رفتاری ذاتاً بهتر یا بدتر از دیگری نیست. هر گرایش نقاط قوت خود را دارد و در عین حال، استفادهٔ بیش‌ازحد از آن در بعضی موقعیت‌ها می‌تواند مانع ایجاد کند.
این گزارش چه چیزی نیست. این گزارش آزمون نیست و پاسخ درست یا غلط ندارد. ارزیابی یا تشخیص روان‌شناختی نیست. توانایی یا عملکرد شغلی شما را اندازه‌گیری نمی‌کند. نباید به‌تنهایی معیار تصمیم‌گیری دربارهٔ استخدام یا ارتقا باشد.
پروفایل رفتاری
مقیاس از ۱ تا ۷ است. بخش چهارم خط میانی، یعنی نوار سایه‌دار، را نشان می‌دهد. گرایش‌های بالاتر از خط میانی بیشترین تأثیر را بر نحوه‌ای دارند که دیگران در همکاری روزمره شما را تجربه می‌کنند.
نتایج شما و معنای آنها
| گرایش | بخش | موقعیت |
|---|---|---|
| D مسلط | 6 | بالای خط میانی |
| I تأثیرگذار | 5 | بالای خط میانی |
| S باثبات | 2 | زیر خط میانی |
| C وظیفه‌شناس | 3 | زیر خط میانی |
پروفایل شما DI است. گرایش‌های مسلط و تأثیرگذار بالاتر از خط میانی قرار دارند و همهٔ آنچه در ادامه می‌آید برای این ترکیب نوشته شده است.
نتایج پایین‌تر از خط میانی نشانهٔ ضعف نیستند. آنها بیشتر حوزه‌هایی را نشان می‌دهند که به‌طور طبیعی انرژی کمتری صرفشان می‌کنید و مشخص نمی‌کنند چه کاری را می‌توانید یا نمی‌توانید انجام دهید.
نتایج، رابطهٔ میان چهار گرایش را در پروفایل خود شما نشان می‌دهند و شما را با دیگران مقایسه نمی‌کنند. نتیجهٔ بالاتر به معنای نتیجهٔ بهتر نیست؛ فقط نشان می‌دهد که آن گرایش را در رفتار خود بیش از گرایش‌های دیگر به کار می‌گیرید.
DI — مسلط و تأثیرگذار
شما سریع تصمیم می‌گیرید و می‌توانید دیگران را پیرامون تصمیم متحد کنید.
دو گرایش رفتاری بالاتر شما مسلط ــ میل به نتیجه، هدایت موقعیت و حرکت سریع ــ و تأثیرگذار ــ میل به اقناع، برقراری ارتباط و مشارکت دادن دیگران ــ هستند.
هر دو گرایش از اقدامی سریع و برون‌گرا حمایت می‌کنند. D به تصمیم‌گیری و مطالبهٔ نتیجه کمک می‌کند و I به توضیح دیدگاه و همراه کردن دیگران. ازاین‌رو اغلب تصمیم‌گیری و اقناع را در یک گفت‌وگو ترکیب می‌کنید. موقعیت‌هایی که بهتر است پیش از تصمیم سرعت را کم کنید، جزئیات را بررسی کنید یا اعتراض‌ها را تا پایان بشنوید، به توجه آگاهانه نیاز دارند.
- شما تصمیم می‌گیرید و آن را به روشی که دیگران بفهمند، توضیح می‌دهید.
- شما اولین کسی هستید که حرکت می‌کنید، در حالی که دیگران هنوز در حال جمع‌آوری نظرات هستند.
- شما می‌توانید مردم را تشویق کنید که با ابتکاراتی که قبلاً نسبت به آنها تردید داشتند، همراهی کنند.
- کارهای گیر افتاده زمانی که شما کنترل آن را به دست بگیرید، شروع به حرکت می‌کنند.
- شما می‌توانید در یک لحظه تعهداتی را بپذیرید یا سرعتی را متعهد شوید که بعداً به سختی می‌توانید آن را به صورت واقع‌گرایانه حفظ کنید.
- کنترل جزئیات و تکمیل مداوم ممکن است به دیگران واگذار شود.
- بی‌صبری شما ممکن است به‌عنوان یک مانع در نظر گرفته شود، بنابراین ممکن است خبر بدهید به شما برسد تا زمانی که مشکل جدی شده باشد.
نمای کلی
شما سریع، صریح و متقاعدکننده هستید. در بحث‌ها اغلب زودتر موضع می‌گیرید و به گروه کمک می‌کنید تا به یک تصمیم برسند.
شما سریعاً رهبری را در دست می‌گیرید و زودتر نظر خود را بیان می‌کنید. وقتی کار متوقف می‌شود، آماده تصمیم‌گیری هستید و دیگران را به عمل فرا می‌خوانید. تمایلات تأثیرگذار به شما کمک می‌کند تا تصمیماتتان را طوری توضیح دهید که احساس جهت‌گیری مشترک ایجاد کنید، نه اینکه به‌عنوان یک فرمان عمل کنید.
قدرت این ترکیب، توانایی شما در ترکیب قاطعیت و متقاعد سازی است. شما می‌توانید تصمیم بگیرید و آن را به گونه‌ای بیان کنید که به دیگران کمک کند مفهوم تغییر را درک کنند و با آن همراه شوند. بنابراین شما مناسب موقعیت هایی هستید که نیاز به تغییر سریع جهت دارید، اما در عین حال مشارکت مردم را حفظ می‌کنید.
این ترکیب ممکن است منجر به این خطر شود که عزم و اعتماد به نفس یکدیگر را تقویت کنند و زمان زیادی برای کنترل آگاهانه باقی نماند.
ممکن است پیش از بررسی کامل امکان‌پذیری، دربارهٔ مهلت یا نتیجه قول بدهید و هنگام شنیدن مخالفت، بیش‌ازحد سریع به نتیجه‌گیری برسید. لحن شما نیز ممکن است با موقعیت تغییر کند: هنگام تمرکز بر نتیجه بسیار صریح هستید، اما وقتی حفظ رابطه اهمیت دارد، بسیار ملایم‌تر می‌شوید. پیش‌بینی این تغییر برای دیگران ممکن است دشوار باشد.
سرعت و اعتماد به نفس شما ارزشمند است و نیازی به کاهش ندارد. اضافه کردن چند گام کنترل آگاهانه مفید خواهد بود: قبل از انجام دادن یک وعده، امکان‌پذیری آن را بررسی کنید، تا انتهای اعتراض گوش دهید و هنگامی که اطلاعات جدید دیدگاه شما را تغییر می‌دهد، به‌وضوح اقرار کنید. این کار علاوه بر قدرت قانع کردن شما، اعتماد به تصمیمات شما را نیز حفظ می‌کند.
- «او در پنج دقیقه تصمیم گرفت و درست هم بود.»
- «تا زمان ناهار، او توانست همه را متقاعد کند که با این تصمیم موافقت کنند.»
- «هیچ تصمیمی بر میز او باقی نمی‌ماند.»
- «تاریخی را به آنها وعده داد که هیچ‌کس بر سر آن توافق نکرده بود.»
- «او پاسخ من را به سؤالی که خودش پرسیده بود قطع کرد.»
- «وقتی من این جمله را تمام کردم، او به موضوع دیگری رفته بود.»
هر دو مورد همان فرد را توصیف می‌کنند. اما تفاوت این است که آیا شما قبل از دادن قول، امکان اجرای آن را بررسی می‌کنید؟ و آیا سرعت شما به دیگران اجازه می‌دهد تا اطلاعات خود را بیان کنند؟
به‌اختصار
خلاصه‌ای کوتاه از این ترکیب. بخشی از آن بی‌درنگ برایتان آشنا است و بخشی دیگر پس از جلسه روشن‌تر می‌شود.
- سریع، مستقیم و صادقانه.
- سریع تصمیم می‌گیرد و تصمیم را روشن بیان می‌کند
- متقاعدکننده و فصیح؛ گروه را به حرکت درمی‌آورد.
- رقابت‌جو؛ خواهان نتیجه و قدردانی آشکار است
- روال، جزئیات و روند آهسته شما را عصبانی می‌کند.
- نتیجه‌ای که به‌سرعت می‌آید و قابل‌مشاهده است.
- حق تصمیم‌گیری بدون درخواست اجازه از دیگران.
- تقدیر از نتیجهٔ بدست آمده.
- تنوع، چالش و سرعت بالا در کار.
- قرار گرفتن تحت کنترل کسی که آهسته‌تر عمل می‌کند.
- گم شدن در برابر چشمان دیگران.
- این احساس که مشارکت یا نتیجه شما نادیده گرفته می‌شود.
- یک برنامه روزانه مفصل که هیچ نتیجه قابل‌مشاهده‌ای ندارد.
- یک مباحثه طولانی را به یک تصمیم تبدیل می‌کند.
- نتیجه را از طریق موانع و تاخیرها هدایت می‌کند.
- متقاعد کردن دیگران برای پذیرش و حمایت از طرح.
- یک مکالمه دشوار را آغاز می‌کند که هیچ‌کس دیگری شروع نمی‌کند.
- به وضعیتی که متوقف شده است، سرعت جدید و انرژی قابل‌مشاهده می‌دهد.
آنچه به شما انرژی می‌دهد و آنچه شما را خسته می‌کند
- کنترل بر این که چگونه به نتیجه می‌رسید.
- چالش، رقابت و هدف سخت.
- تقدیر عمومی از دستاوردها.
- وقتی که نیازی به برخورد با جزئیات و کنترل ندارید.
- چالش‌های جدید و فرصتی برای حرکت سریع به جلو.
- جلسات طولانی که بدون تصمیم به پایان می‌رسند.
- بررسی‌های جزئی، نگهداری اسناد و مدارک تکراری.
- انتظار هماهنگی از افرادی که تصمیم‌گیرنده نیستند.
- با دقت مدیریت و الزامات هر گام را توضیح دهید.
- یک محیط آرام و ساکت که در آن هیچ اتفاق قابل توجهی رخ نمی‌دهد.
- سرعت را آنقدر کاهش دهید که اعتراضات به پایان برسد و به آنها گوش داده شود.
- بررسی جامع جزئیات، شرایط و مرحلهٔ کنترل
- اعتراف به اینکه نمی‌دانید یا اشتباه کرده‌اید.
- درخواست کمک، چون ممکن است مانند از دست دادن کنترل به نظر برسد
اجتناب به معنای تنبلی نیست. وقتی بدانید معمولاً از چه چیزی دوری می‌کنید، می‌توانید گامِ جاافتاده را آگاهانه در شیوهٔ کار خود بگنجانید، به‌جای آنکه امیدوار باشید هرگز به آن نیاز پیدا نکنید.
- آزادی برای تصمیم‌گیری و عمل کردن بر اساس آن.
- یک نتیجه قابل‌مشاهده که اندازه‌گیری شده و به صورت عمومی به رسمیت شناخته شده است.
- کار متناوب که در آن موضوعات جدید به‌طور منظم اضافه می‌شوند.
- همکارانی که مستقیماً مجادله می‌کنند و به راحتی توهین نمی‌شوند.
بهای نقاط قوت شما
هر نقطهٔ قوت، اگر در موقعیت نامناسب یا بیش‌ازحد به کار گرفته شود، می‌تواند مانع نتیجه یا همکاری شود.
| نقطهٔ قوت | زمانی به ضعف تبدیل می‌شود که |
|---|---|
| سرعت | حکم قبل از آنکه حقایق یا اعتراضات مهمی بیان شوند صادر می‌شود. |
| قدرت اقناع | ممکن است در یک جلسه به توافق ظاهری برسید، هرچند که برخی از افراد از محتوای تصمیم قانع نباشند. |
| اعتمادبه‌نفس | شما یک مهلت یا تعهد را قبل از بررسی امکان‌پذیری آن تعیین می‌کنید. |
| صراحت | پیام ممکن است از نظر محتوایی واضح باشد، اما یک لحن تند می‌تواند تمایل فرد دیگر را به فکر کردن کاهش دهد. |
| گرایش به چالش | شما می‌توانید یک مسئله را بر اساس جذابیت آن انتخاب کنید، نه اهمیت واقعی آن. |
| گروه انرژی در گروه انرژی. | شما ممکن است فضای زیادی را در مکالمه اشغال کنید و شرکت‌کنندگان ساکت‌تر کمتر شنیده شوند. |
فرصت‌های رشد
- قبل از اینکه یک مهلت یا شماره را بگذارید، بگویید که می‌خواهید آن را چک کنید و در زمان تعیین شده پاسخی تأیید شده بدهید.
- قبل از اینکه قول جدیدی بدهید، به تعهداتی که قبلاً کرده اید نگاه کنید. این راهی است برای پیوند دادن اشتیاق با حجم کاری واقع بینانه.
- یک پرسش مطرح کنید و اجازه دهید پاسخ تا پایان بیان شود، حتی اگر از پیش حدس می‌زنید به کجا می‌رسد.
- همچنین ریسک‌های اصلی خود را در برنامه‌تان مشخص کنید. این کار نیاز به اینکه دیگران آنها را به‌عنوان یک مانع مطرح کنند را کاهش می‌دهد.
- هنگامی که با صدای بلند فکر می‌کنید، به‌وضوح بگویید و هنوز دستوری ندهید. در غیر این صورت، ایده خود به خودی ممکن است به‌عنوان یک تصمیم به نظر برسد.
رفتار شما در تعارض
در یک درگیری، این رفتار به ویژه آشکار می‌شود و تأثیر آن بر همکاری ممکن است بیش از حد معمول باشد.
در یک مناقشه، موضع خود را زود بیان می‌کنید. اعتماد به نفس و مهارت‌های ارتباطی شما کمک می‌کند تا مکالمه‌ای دشوار داشته باشید. اگر اختلاف نظر مربوط به یک تصمیم اساسی باشد و طرف مقابل نیز با صراحت صحبت کند، می‌تواند به‌سرعت راه‌حلی پیدا کند.
پیچیدگی زمانی به وجود می‌آید که سرعت و فصاحت شما بحث را قبل از اینکه اختلاف نظر واقعاً حل شود، متوقف می‌کند. شخص دیگر ممکن است نه به‌خاطر موافقت بلکه به دلیل خستگی یا ناراحتی سکوت کند. اگر این سکوت را به‌عنوان یک توافق تفسیر کنید، اعتراضات مهم ممکن است بیان نشوند و در مباحثه بعدی حتی کمتر به گوش شما برسد.
وقتی تحت فشار قرار می‌گیرید، ممکن است صدای شما از حالت عادی تیزتر شود. شما می‌توانید به‌سرعت از یک مکالمه عبور کنید، اما شخص دیگری ممکن است آنچه را که اتفاق افتاده است برای مدت طولانی‌تری به‌خاطر بسپارد. اگر اختلاف نظر اصلی حل نشده باشد، ممکن است صرفاً بهبود شرایط کافی نباشد.
الگوی سوم زمانی اتفاق می‌افتد که اختلاف نظر در مورد محتوا تبدیل به رقابتی برای برنده شدن شود. در این حالت، موضوع اصلی ممکن است در مباحثه به حاشیه رانده شود و همکاری بیش از آنچه موضوع آن را توجیه می‌کند آسیب ببیند.
چهار قاعدهٔ عملی
همکاری با سبک‌های دیگر
در ادامه، برای ارتباط با هر سبک یک سازگاری عملی پیشنهاد شده است. این پیشنهادها را فرضیه‌هایی برای آزمودن بدانید، نه قواعدی خشک.
تفسیر: شخص مسلط ممکن است شما را به‌عنوان یک رقیب در نظر بگیرد. با دو سبک قوی، مباحثه می‌تواند به یک مسابقه برای اینکه کدام دیدگاه برتر است تبدیل شود.
این کار را انجام دهید: از همان ابتدا بر این توافق کنید که چه کسی چه تصمیمی می‌گیرد و از رقابت بی‌مورد در مورد مسائلی که بر نتیجه تأثیر نمی‌گذارند، اجتناب کنید.
تفسیر: فرد دیگری ممکن است فرض کند که اشتیاق مشترک به معنای توافق است، اگرچه هنوز بر روی اقدامات توافق نشده است.
این کار را انجام دهید: در پایان مکالمه بنویسید که چه کسی چه کاری را انجام می‌دهد و در چه زمانی.
تفسیر: شخص دیگر ممکن است سرعت شما را تهاجمی تلقی کند، حتی اگر شما فقط سریع و واضح باشید.
این کار را انجام دهید: بگویید تصمیم هنوز نهایی نیست، نظر او را بپرسید و برای پاسخ دادن زمان بدهید.
تفسیر: شخص دیگری ممکن است اعتماد به نفس شما را نشانه‌این بداند که جزئیات یا ریسک‌ها کمتر کنترل شده‌اند.
این کار را انجام دهید: اعداد مهم را با خود بیاورید و فرضیه‌ای را که از آن کمترین اطمینان دارید، برای خودتان انتخاب کنید.
چگونه بهترین عملکرد را از من بگیرید
این بخش برای مطالعهٔ دیگران نوشته شده است. آن را به مدیر یا اعضای تیم خود نشان دهید.
| یک وظیفهٔ مشخص به من بدهید | ابتدا هدف و مهلت را بگویید و اطلاعات تفصیلی را زمانی ارائه کنید که واقعاً به آن نیاز دارم. روشن کنید چه چیزهایی قطعی‌اند، چه چیزهایی را می‌توانم تغییر دهم و کدام شیوهٔ عمل الزامی است. |
| به من بازخورد بدهید | مستقیم و سریع صحبت کنید. ممکن است ابتدا مخالفت کنم، اما این بخشی از فرایند فکری من است و الزاماً به معنای رد بازخورد نیست. نمونه‌ای مشخص ارائه کنید. |
| کمک کنید بهره‌ور بمانم | هدف و فضای عمل کافی در اختیارم بگذارید. به‌جای نظارت بر تک‌تک مراحل، تعهدهایی را که داده‌ام و نتیجهٔ نهایی را پیگیری کنید. اطمینان حاصل کنید که مسئولیت تکمیل دقیق کار به‌روشنی بر عهدهٔ فرد مشخصی است. |
| مرا به اقدام وادارید | از من در موقعیت‌هایی استفاده کنید که کار گیر افتاده، مورد بحث است یا تازه شروع شده است: در یک وضعیت تغییر، در یک مذاکره دشوار، در مرحله راه اندازی یا با یک تیم گرفتار. من به ویژه در مراحل آغازین و تغییرات مؤثر هستم، جایی که سرعت تصمیم‌گیری و درگیر کردن مردم حیاتی است. |
| پرهیز کنید از | زنجیره‌های طولانی هماهنگی و جلساتی که بدون تصمیم به پایان می‌رسند. فرض بر این است که اگر من مطمئن به نظر برسم، جزئیات نیز واقعاً بررسی شده‌اند. |
دو نمودار دیگر شما
پرسشنامه سه تصویر از شما ارائه می‌دهد، نه یک تصویر. پروفایلی که در ابتدای گزارش آمده، سومین تصویر است.
نمودار ۱: عمومی. این نمودار از انتخاب‌های «بیشترین شباهت» شما شکل می‌گیرد و نشان می‌دهد به باور خودتان برای عملکرد خوب در نقش فعلی باید چگونه رفتار کنید. این نمودار معمولاً بیش از همه هنگام تغییر شغل تغییر می‌کند.
نمودار ۲: هسته. این نمودار از انتخاب‌های «کمترین شباهت» شما شکل می‌گیرد و رفتاری را نشان می‌دهد که زیر فشار، وقتی نسخهٔ عمومی دیگر کارساز نیست، غریزی‌تر بروز می‌کند. این بخش معمولاً پایدارترین قسمت پروفایل است.
نمودار ۳: ادراک‌شده. این نمودار دو نمودار پیشین را ترکیب می‌کند. همان پروفایلی است که در ابتدای گزارش آمده و توضیح می‌دهد همکاران اغلب شما را چگونه تجربه می‌کنند.
اگر هر سه نمودار مشابه باشند، رفتار شما در موقعیت‌های مختلف نسبتاً یکسان است. تفاوت بیشتر خطا نیست؛ معمولاً نشان می‌دهد رفتار خود را با نیازهای نقش سازگار می‌کنید. این سازگاری ممکن است انرژی بخواهد. رفتارتان زیر فشار نیز ممکن است با نحوه‌ای که در موقعیت آرام دیده می‌شوید متفاوت باشد.
بزرگ‌ترین تفاوت میان نمودارهای ۱ و ۲ را برای گفت‌وگو با مشاور خود همراه داشته باشید.