Um relatório completo, do início ao fim
Este é um relatório Discality completo para um perfil de exemplo — com a mesma profundidade que recebe quando desbloqueia o seu. O seu é gerado inteiramente a partir das suas próprias respostas.
Sobre este relatório
O DISC descreve como tende a fazer as coisas — o seu estilo comportamental natural.
Não mede as suas capacidades, inteligência ou experiência e não avalia os seus valores, conhecimentos ou resultados. As quatro tendências comportamentais estão presentes em todas as organizações e em todos os níveis profissionais.
As quatro tendências comportamentais
| D | Dominante Problemas, obstáculos e desafios |
| I | Influente Pessoas, comunicação e contacto |
| S | Estável Ritmo, rotina, mudança e continuidade |
| C | Cauteloso Regras, padrões, detalhes e qualidade |
Todas as pessoas possuem as quatro tendências comportamentais, embora normalmente utilizem uma ou duas mais do que as restantes. Nenhum perfil é melhor ou pior do que outro — cada tendência tem os seus pontos fortes e o seu preço.
O que este relatório não é. Não é um exame — não existem respostas certas ou erradas. Não é uma avaliação psicológica nem um diagnóstico, não mede capacidades nem desempenho profissional e não deve ser o único critério em decisões de seleção ou promoção.
Perfil comportamental
A escala vai de 1 a 7. O segmento 4 é a linha média — a zona sombreada. As tendências acima da linha média influenciam mais a forma como os outros o percecionam.
Os seus resultados e o que significam
| Tendência | Segmento | Posição |
|---|---|---|
| D Dominante | 6 | Acima da linha média |
| I Influente | 5 | Acima da linha média |
| S Estável | 2 | Abaixo da linha média |
| C Cauteloso | 3 | Abaixo da linha média |
O seu perfil é DI. Dominante e Influente estão acima da linha média, e tudo o que se segue foi escrito para esta combinação.
Os resultados abaixo da linha média não indicam fraquezas. Mostram as áreas às quais dedica espontaneamente menos energia; não indicam o que sabe ou não sabe fazer.
Os resultados descrevem a relação entre as quatro tendências dentro do seu próprio perfil; não o comparam com outras pessoas. Um resultado mais alto não é “melhor”; significa apenas que utiliza essa tendência no seu comportamento mais do que as restantes.
DI — Dominante e Influente
Decide rapidamente e consegue reunir os outros em torno da decisão.
As suas duas tendências comportamentais mais elevadas correspondem a Dominante — a vontade de alcançar resultados, conduzir a situação e avançar depressa — e Influente — a vontade de persuadir, estabelecer contacto e envolver os outros.
Ambas favorecem uma atuação rápida e orientada para o exterior. A dimensão D ajuda-o a decidir e a exigir resultados; a dimensão I ajuda-o a explicar a ideia e a envolver os outros. Por isso, combina frequentemente decisão e persuasão na mesma conversa. Exigem atenção consciente as situações em que seria útil abrandar antes de decidir, verificar os pormenores ou ouvir as objeções até ao fim.
- Toma decisões e explica-as claramente aos outros.
- Assume a liderança quando os outros ainda estão a reunir opiniões.
- Consegue incentivar as pessoas a participar em iniciativas sobre as quais antes tinham dúvidas.
- O trabalho parado começa a avançar quando assume a liderança.
- Pode assumir compromissos no momento ou prometer um ritmo que é difícil de manter realisticamente mais tarde.
- A verificação de pormenores e a conclusão consistente de tarefas podem recair sobre os outros.
- A sua impaciência pode ser interpretada como rejeição, razão pela qual as más notícias podem chegar até si apenas quando o problema já é grave.
Visão geral
É rápido, direto e persuasivo. Nas discussões, costuma tomar uma posição logo no início e ajuda o grupo a chegar a uma decisão.
Assume a liderança rapidamente e expressa a sua posição logo no início. Quando o trabalho está parado, está pronto para tomar uma decisão e convocar os outros para agir. A propensão influente ajuda-o a explicar uma decisão de uma forma que cria um sentido de direção comum, em vez de agir como uma ordem.
A força desta combinação reside na capacidade de unir decisão e persuasão. Consegue tomar uma decisão e explicá-la de uma forma que ajuda os outros a compreender a ideia de mudança e a apoiá-la. Isto torna-o muito adequado para situações em que é necessário mudar de direção rapidamente, mas, ao mesmo tempo, manter as pessoas envolvidas.
Esta mesma combinação pode criar o risco de que a decisão e a assertividade se reforcem mutuamente, deixando pouco tempo para o controlo consciente.
Pode prometer prazos ou resultados antes que a sua viabilidade tenha sido totalmente considerada e tirar conclusões precipitadas ao ouvir objeções. O seu tom também pode variar de situação para situação: é muito direto quando o foco é o resultado, mas muito mais suave quando é necessário manter um bom relacionamento. Esta alternância pode ser difícil de prever para os outros.
A sua agilidade e assertividade são valiosas e não devem ser diminuídas. É útil adicionar alguns passos de controlo consciente: verifique a viabilidade de uma promessa antes de a fazer, ouça a objeção até ao fim e reconheça claramente quando novas informações mudam a sua posição. Desta forma, a sua capacidade de persuasão manter-se-á, assim como a sua confiança nas suas decisões.
- «Tomou uma decisão em cinco minutos, e foi a decisão certa.»
- «À hora do almoço, já tinha conseguido convencer todos a apoiar essa decisão.»
- «Nenhuma decisão fica pendente na sua mesa.»
- «Prometeu-lhes um prazo que ninguém tinha acordado.»
- «Interrompeu a minha resposta a uma pergunta que ele próprio acabara de fazer.»
- «Quando terminei a minha frase, ele já tinha mudado de assunto.»
Ambas as situações descrevem a mesma pessoa. A diferença reside em verificar ou não a viabilidade de uma promessa antes de a fazer e em dar aos outros tempo suficiente para transmitirem a sua informação.
Em resumo
Um breve resumo do perfil. Parte dele fará sentido de imediato; outra parte tornar-se-á mais clara após a conversa.
- Rápido, direto e de mente aberta
- Toma decisões com rapidez e clareza
- Persuasivo e articulado; motiva um grupo
- Competitivo; procura resultados e reconhecimento visível
- A rotina, os detalhes e os processos lentos deixam-no inquieto
- Resultados rápidos e visíveis
- Direito de tomar decisões sem ter de pedir autorização
- Reconhecimento pelos resultados
- Variedade, desafios e ritmo acelerado
- Ser controlado por alguém mais lento
- Perder-se diante dos outros
- A impressão de que o seu contributo ou resultado passará despercebido
- Rotinas detalhadas sem resultados visíveis
- Transforma uma longa discussão numa decisão
- Ultrapassa obstáculos e atrasos
- Persuade os outros a aceitar e apoiar um plano
- Inicia uma conversa difícil que mais ninguém teria coragem de fazer
- Dá um novo impulso e energia visível a uma situação estagnada
O que lhe dá energia e o que o esgota
- Controlo sobre como chega ao resultado
- Desafio, competição e um objetivo difícil
- Reconhecimento público pelo que conquistou
- Liberdade em relação aos detalhes e supervisão rigorosa
- Novos problemas e permissão para agir rapidamente
- Reuniões longas que terminam sem uma decisão
- Verificações detalhadas, registos e burocracia repetitiva
- Esperar aprovação das pessoas que não tomam decisões
- Gestão rígida e a necessidade de explicar cada passo
- Um ambiente silencioso e lento onde nada de visível acontece
- Parar o tempo suficiente para ouvir a objeção
- Analisar minuciosamente pormenores, condições e a fase de verificação
- Admitir que não sabe ou que estava errado
- Pedir ajuda porque sente que está a perder o controlo
Evitar não é preguiça. Quando sabe o que tende a evitar, pode incluir conscientemente o passo em falta na sua forma de trabalhar, em vez de esperar que não seja necessário.
- Liberdade para decidir e agir de acordo com a decisão
- Resultados visíveis, mensuráveis e reconhecidos publicamente
- Trabalho variável, onde surgem regularmente novos problemas
- Colegas que argumentam diretamente e não se ofendem
O preço dos seus pontos fortes
Cada ponto forte pode dificultar o resultado ou a colaboração quando é levado demasiado longe ou usado no contexto errado.
| O ponto forte | Torna-se um custo quando |
|---|---|
| Rapidez | Uma decisão é tomada antes de um facto importante ou uma objeção ser apresentada. |
| Persuasão | Consegue obter um consenso aparente numa reunião, mesmo que algumas pessoas não estejam convencidas do conteúdo da decisão. |
| Assertividade | Estabelece um prazo ou faz uma promessa antes que a sua viabilidade seja verificada. |
| Direção | A mensagem pode ser clara na sua essência, mas um tom ríspido pode reduzir a disposição da outra pessoa para refletir. |
| Apetite por desafios | Pode escolher um tema com base no seu entusiasmo, em vez da sua importância real. |
| Energia em grupo | Pode ocupar muito espaço na conversa, e os participantes mais silenciosos serão menos ouvidos. |
Oportunidades de desenvolvimento
- Antes de prometer um prazo ou número, diga que irá verificar e dê uma resposta confirmada à hora combinada.
- Reveja os compromissos que já assumiu antes de fazer uma nova promessa. Desta forma, liga o entusiasmo a uma carga de trabalho realista.
- Faça uma pergunta e deixe a resposta terminar, mesmo que já saiba onde ela vai chegar.
- Identifique diretamente os riscos mais importantes para o seu plano. Isto reduz a necessidade de os outros os apresentarem como oposição.
- Fale claramente quando estiver a pensar em voz alta e não dê já uma ordem. Caso contrário, uma ideia espontânea pode soar como uma decisão.
Como se comporta em conflitos
Em situações de conflito, o seu estilo de comportamento é particularmente evidente e pode ter um impacto maior na sua cooperação do que o habitual.
Em situações de conflito, geralmente vai direto ao assunto e expõe a sua posição logo de início. A sua confiança e capacidade de comunicação podem ajudar a manter uma conversa difícil a fluir. Se a discordância disser respeito a uma decisão substancial e a outra parte se mostrar igualmente aberta, isso poderá ajudar a chegar rapidamente a uma resolução.
A dificuldade surge quando a sua rapidez e eloquência encerram a discussão antes de a discordância estar de facto resolvida. A outra pessoa pode permanecer em silêncio não por concordar, mas por estar cansada ou desconfortável. Se este silêncio for interpretado como concordância, as objeções importantes poderão ficar por expressar e terão ainda menos probabilidades de serem levantadas na discussão seguinte.
Sob pressão, o seu tom pode tornar-se mais incisivo do que o habitual. Pode terminar a conversa rapidamente, mas a outra pessoa pode lembrar-se do que aconteceu durante mais tempo. Melhorar o clima por si só pode não ser suficiente se a discordância substancial permanecer por resolver.
O terceiro padrão ocorre quando uma discordância substancial se transforma numa disputa sobre qual a posição que prevalece. Neste caso, a questão original pode ser posta de lado na discussão, e a colaboração sofre mais do que a própria questão justificaria.
Quatro regras práticas
Colaboração com outros estilos
Abaixo encontra uma adaptação prática para cada estilo. Trate cada uma como uma hipótese a testar, não como um rótulo a aplicar.
Interpretação: Uma pessoa dominante pode percebê-lo como um concorrente. Com dois estilos fortes, a discussão pode transformar-se numa competição sobre qual o ponto de vista que prevalece.
Faça o seguinte: Combinem desde o início quem decidirá o quê e evitem competições desnecessárias em questões que não afetam o resultado.
Interpretação: A outra pessoa pode presumir que um entusiasmo partilhado significa concordância, mesmo que as ações ainda não tenham sido definidas.
Faça o seguinte: No final da conversa, anote quem fará o quê e até quando.
Interpretação: A outra pessoa pode percecionar o seu ritmo como intrusivo, mesmo que esteja apenas a ser rápido e claro.
Faça o seguinte: Diga que a decisão ainda não é definitiva, peça-lhe a opinião e dê-lhe tempo para responder.
Interpretação: A outra pessoa pode interpretar a sua confiança como um sinal de que os detalhes ou os riscos não estão bem controlados.
Faça o seguinte: Apresente números importantes e mencione o pressuposto sobre o qual tem menos confiança.
Como obter o melhor de mim
Esta secção foi escrita para ser lida por outras pessoas. Mostre-a ao seu responsável ou à sua equipa.
| DÊ-ME UMA TAREFA CONCRETA | Primeiro, diga-me o objetivo e o prazo, fornecendo contexto apenas se for realmente necessário. Informe-me o que já está em vigor, o que posso alterar e qual o método obrigatório. |
| DÊ-ME FEEDBACK | Seja direto e conciso. Posso inicialmente questionar, mas isso faz parte do meu raciocínio e não significa necessariamente que estou a rejeitar o feedback. Dê um exemplo específico. |
| AJUDE-ME A SER PRODUTIVO | Dê-me um objetivo e espaço suficiente para manobrar. Acompanhe as minhas promessas e o resultado final, em vez de cada etapa do trabalho. Certifique-se de que a conclusão detalhada é claramente da responsabilidade de outra pessoa. |
| PONHA-ME EM AÇÃO | Utilize-me em situações em que o trabalho está parado, em disputa ou apenas a começar: numa situação de reestruturação, numa negociação difícil, na fase de lançamento ou com uma equipa estagnada. Sou especialmente eficaz nas fases de arranque e reestruturação, onde a rapidez na tomada de decisões e o envolvimento das pessoas são cruciais. |
| EVITE | Evite cadeias de coordenação longas e reuniões que terminam sem decisão. Não presuma que um tom confiante significa que os detalhes também foram verificados. |
Os seus outros dois gráficos
O questionário oferece três representações do seu comportamento, e não apenas uma. O perfil apresentado no início do relatório é o terceiro.
Gráfico 1 — Público. Resulta das escolhas «MAIS». Mostra como considera que deve agir na sua função atual para ter sucesso. É o gráfico com maior probabilidade de mudar quando muda de trabalho.
Gráfico 2 — Básico. Resulta das escolhas «MENOS», cuja direção é invertida no cálculo. Mostra o comportamento que tende a surgir mais instintivamente sob pressão, quando a versão pública deixa de funcionar. É normalmente a parte mais estável do perfil.
Gráfico 3 — Percebido. Combina os dois gráficos anteriores e é apresentado no início do relatório. Descreve como os colegas o percecionam mais frequentemente.
Se os três gráficos forem semelhantes, o seu comportamento mantém-se relativamente constante em diferentes situações. Uma diferença maior não é um erro; normalmente indica que adapta o seu comportamento às exigências da função. Essa adaptação pode exigir energia e, sob pressão, o seu comportamento pode diferir da forma como os outros o percecionam numa situação tranquila.
Leve para a conversa com o consultor a maior diferença entre o gráfico 1 e o gráfico 2.