Um relatório completo, do início ao fim
Este é um relatório completo da Discality para um perfil de exemplo — com a mesma profundidade do relatório que você recebe ao desbloquear o seu. O seu é gerado inteiramente a partir das suas próprias respostas.
Sobre este relatório
O DISC descreve suas tendências comportamentais.
Não mede sua capacidade, inteligência ou experiência, nem avalia seus valores, conhecimentos ou resultados anteriores. As quatro tendências comportamentais estão presentes em todas as organizações e em todos os níveis profissionais.
As quatro tendências comportamentais
| D | Dominante Problemas, obstáculos e desafios |
| I | Influente Pessoas, comunicação e contato |
| S | Estável Ritmo, rotina, mudança e continuidade |
| C | Cauteloso Regras, padrões, detalhes e qualidade |
Todas as pessoas apresentam as quatro tendências comportamentais, mas geralmente usam uma ou duas mais do que as outras. Nenhum perfil comportamental é melhor ou pior que outro. Cada tendência tem seus pontos fortes e situações em que seu uso excessivo pode se tornar um obstáculo.
O que isto não é. Não é uma prova — não existem respostas certas ou erradas. Não é uma avaliação psicológica nem um diagnóstico. Não mede sua capacidade nem seu desempenho profissional. Não deve ser usado como critério isolado para decisões de recrutamento ou promoção.
Perfil comportamental
A escala vai de 1 a 7. O segmento 4 representa a linha central, indicada pela faixa sombreada. As tendências acima da linha central são as que mais influenciam a maneira como outras pessoas percebem você na colaboração cotidiana.
Seus resultados e o que eles significam
| Tendência | Segmento | Posição |
|---|---|---|
| D Dominante | 6 | Acima |
| I Influente | 5 | Acima |
| S Estável | 2 | Abaixo |
| C Cauteloso | 3 | Abaixo |
Seu perfil é DI. Dominante e Influente estão acima da linha central, e tudo o que vem a seguir foi escrito para esta combinação.
Resultados abaixo da linha central não indicam pontos fracos. Eles mostram áreas nas quais você tende a investir menos energia de forma natural. Não mostram o que você é ou não é capaz de fazer.
Os resultados mostram a relação entre as quatro tendências dentro do seu próprio perfil. Eles não comparam você com outras pessoas. Uma pontuação mais alta não significa um resultado melhor; significa que você usa essa tendência mais do que as outras em seu comportamento.
DI — Dominante e Influente
Você decide rapidamente e consegue reunir outras pessoas em torno da decisão.
Suas duas tendências comportamentais mais altas são Dominante — o desejo de alcançar resultados, conduzir a situação e avançar rapidamente — e Influente — o desejo de persuadir, estabelecer contato e envolver outras pessoas.
As duas tendências favorecem uma atuação rápida e voltada para o exterior. D ajuda você a decidir e exigir resultados; I ajuda a explicar sua ideia e envolver os demais. Por isso, você frequentemente combina decisão e persuasão em uma mesma conversa. Exigem atenção consciente as situações nas quais seria útil reduzir o ritmo antes de decidir, conferir os detalhes ou ouvir as objeções até o fim.
- Você toma decisões e também as explica aos demais de forma compreensível.
- Age primeiro enquanto outras pessoas ainda estão reunindo opiniões.
- Consegue encorajar as pessoas a aderirem até mesmo a iniciativas sobre as quais antes estavam inseguras.
- Um trabalho paralisado volta a avançar quando você assume sua condução.
- No entusiasmo do momento, você pode assumir compromissos ou prometer um ritmo difícil de manter de forma realista.
- A conferência dos detalhes e a conclusão consistente podem acabar ficando a cargo de outras pessoas.
- Sua impaciência pode parecer rejeição, fazendo com que uma notícia ruim só chegue até você depois de o problema já se tornar grave.
Visão geral
Você é uma pessoa rápida, direta e persuasiva. Em uma discussão, costuma assumir cedo uma posição e ajudar o grupo a chegar a uma decisão.
Você assume rapidamente a liderança e expressa sua posição logo no início. Quando o trabalho está parado, está disposto a decidir e convidar os outros a agir de acordo com a decisão. A tendência Influente ajuda você a explicar a decisão de uma maneira que cria a sensação de direção compartilhada, em vez de parecer apenas uma ordem.
A força dessa combinação é a capacidade de unir determinação e persuasão. Você consegue tomar uma decisão e explicá-la de modo que os outros compreendam a lógica da mudança e se disponham a acompanhá-la. Por isso, adapta-se bem a situações nas quais é preciso mudar rapidamente de direção e, ao mesmo tempo, preservar o envolvimento das pessoas.
A mesma combinação pode gerar o risco de que a determinação e a autoconfiança reforcem uma à outra, deixando pouco tempo para uma verificação consciente.
Você pode prometer prazos ou resultados antes de avaliar completamente sua viabilidade e chegar depressa demais a uma conclusão ao ouvir uma objeção. Seu tom também pode variar conforme a situação: ao se concentrar no resultado, você é muito direto; quando precisa preservar a relação, torna-se bem mais brando. Para os demais, essa alternância pode ser difícil de prever.
Sua rapidez e autoconfiança são valiosas e não precisam ser reduzidas. É útil acrescentar algumas etapas conscientes de controle: verifique a viabilidade de uma promessa antes de fazê-la, ouça a objeção até o fim e reconheça claramente quando uma informação nova muda sua posição. Assim, sua capacidade de persuasão permanecerá acompanhada pela confiança em suas decisões.
- “Tomou a decisão em cinco minutos, e ela estava correta.”
- “Até a hora do almoço, tinha convencido todos a apoiar a decisão.”
- “Nenhuma decisão fica esperando em sua mesa.”
- “Prometeu a eles uma data com a qual ninguém tinha concordado.”
- “Interrompeu minha resposta à pergunta que acabara de fazer.”
- “Quando terminei a frase, já tinha passado para outro assunto.”
As duas descrições se referem à mesma pessoa. A diferença está em saber se você confere a viabilidade de uma promessa antes de fazê-la e se seu ritmo oferece aos demais tempo suficiente para apresentar suas informações.
Em resumo
Um resumo curto do perfil. Parte dele fará sentido de imediato; outra parte ficará mais clara depois da devolutiva.
- É uma pessoa rápida, direta e franca.
- Decide depressa e comunica a decisão com clareza.
- É persuasiva e articulada e coloca o grupo em movimento.
- É competitiva e deseja resultados e reconhecimento visível.
- Fica inquieta com rotinas, detalhes e processos lentos.
- Obter um resultado rápido e visível.
- Ter o direito de decidir sem pedir permissão.
- Receber reconhecimento pelos resultados alcançados.
- Ter variedade, desafio e um ritmo rápido.
- Ficar sob o controle de alguém mais lento.
- Perder diante de outras pessoas.
- A impressão de que sua contribuição ou seu resultado passou despercebido.
- Uma rotina detalhada sem resultado visível.
- Transforma uma longa discussão em decisão.
- Conduz o trabalho ao resultado apesar de obstáculos e atrasos.
- Persuade outras pessoas a aceitar e apoiar o plano.
- Inicia uma conversa difícil que ninguém mais começa.
- Dá novo ritmo e energia visível a uma situação paralisada.
O que lhe dá energia e o que o esgota
- Ter controle sobre a maneira de alcançar o resultado.
- Desafios, competição e metas difíceis.
- Reconhecimento público pelo que alcançou.
- Não precisar lidar com detalhes e controles.
- Novos desafios e a possibilidade de avançar rapidamente.
- Reuniões longas que terminam sem decisão.
- Conferência detalhada, manutenção de registros e trabalho burocrático repetitivo.
- Esperar a aprovação de pessoas que não tomam decisões.
- Supervisão próxima e a exigência de explicar cada etapa.
- Um ambiente silencioso e lento em que nada visível acontece.
- Reduzir o ritmo o suficiente para ouvir as objeções até o fim.
- Examinar minuciosamente os detalhes, as condições e a etapa de controle.
- Admitir que não sabe ou que cometeu um erro.
- Pedir ajuda, porque isso parece uma perda de controle.
Evitar algo não é preguiça. Quando você sabe o que tende a evitar, pode incluir conscientemente a etapa que falta na organização do trabalho, em vez de esperar que ela não seja necessária.
- Liberdade para decidir e agir de acordo com a decisão.
- Um resultado visível que seja medido e reconhecido publicamente.
- Trabalho variado, com novos assuntos surgindo regularmente.
- Colegas que discordem diretamente e não se ofendam com facilidade.
O custo de seus pontos fortes
Qualquer ponto forte, quando usado em excesso ou na situação errada, pode prejudicar o resultado ou a colaboração.
| Ponto forte | Torna-se uma fraqueza quando |
|---|---|
| Rapidez | A decisão é tomada antes que um fato ou uma objeção importante tenha sido expressa. |
| Persuasão | Você pode obter concordância aparente em uma reunião, embora algumas pessoas não estejam convencidas do conteúdo da decisão. |
| Autoconfiança | Você informa um prazo ou faz uma promessa antes de conferir sua viabilidade. |
| Franqueza | A mensagem pode ser clara quanto ao conteúdo, mas o tom incisivo pode reduzir a disposição da outra pessoa para contribuir. |
| Gosto por desafios | Você pode escolher um problema por ser interessante, não por sua real importância. |
| Energia no grupo | Você pode ocupar espaço demais na conversa, fazendo com que participantes mais silenciosos sejam menos ouvidos. |
Oportunidades de desenvolvimento
- Antes de prometer um prazo ou um número, diga que fará a conferência e forneça a resposta confirmada no momento combinado.
- Antes de assumir um novo compromisso, revise aqueles que já assumiu. Assim, você relaciona o entusiasmo ao volume realista de trabalho.
- Faça uma pergunta e permita que a resposta chegue ao fim, mesmo quando você já imagina aonde ela levará.
- Indique você mesmo os principais riscos de seu plano. Isso reduz a necessidade de outras pessoas apresentá-los como oposição.
- Diga claramente quando estiver pensando em voz alta e ainda não estiver dando uma orientação. Caso contrário, uma ideia espontânea pode parecer uma decisão.
Como você se comporta em conflitos
No conflito, o estilo comportamental se manifesta com especial clareza, e seu impacto sobre a colaboração pode ser maior do que em situações comuns.
Em um conflito, você expressa sua posição cedo. Sua autoconfiança e sua capacidade de comunicação ajudam a conduzir conversas difíceis. Quando a divergência diz respeito a uma decisão concreta e a outra parte se expressa com a mesma abertura, isso pode ajudar a chegar rapidamente à clareza.
A dificuldade surge quando sua rapidez e desenvoltura encerram a discussão antes de a divergência ter sido realmente resolvida. A outra pessoa pode se calar não por concordar, mas por cansaço ou desconforto. Se esse silêncio for interpretado como acordo, objeções importantes podem deixar de ser expressas, e elas chegarão até você ainda menos nas discussões seguintes.
Sob pressão, seu tom pode ficar mais incisivo do que de costume. Você pode seguir em frente rapidamente depois da conversa, enquanto a outra pessoa talvez se lembre do ocorrido por mais tempo. Melhorar o clima, por si só, pode não bastar se a divergência concreta continuar sem solução.
Um terceiro padrão aparece quando a divergência sobre o conteúdo se transforma em uma competição para determinar qual posição prevalecerá. Nesse caso, a questão original pode perder espaço na discussão, e a colaboração sofre mais do que o próprio assunto justificaria.
Quatro regras práticas
Colaboração com outros estilos
A seguir há um ajuste prático para a comunicação com cada estilo. Trate as recomendações como hipóteses que vale a pena testar, não como regras rígidas.
Interpretação: Uma pessoa Dominante pode perceber você como concorrente. Entre dois estilos firmes, a discussão pode se transformar em disputa para definir qual posição prevalecerá.
Faça assim: Definam logo no início quem decide sobre cada assunto e evitem competição desnecessária em questões que não afetam o resultado.
Interpretação: A outra pessoa pode pressupor que o entusiasmo compartilhado significa acordo, embora as ações ainda não tenham sido definidas.
Faça assim: Ao fim da conversa, registrem quem fará o quê e até quando.
Interpretação: A outra pessoa pode perceber seu ritmo como pressão, mesmo quando você está apenas sendo rápido e claro.
Faça assim: Diga que a decisão ainda não é definitiva, pergunte a opinião dela e ofereça tempo para a resposta.
Interpretação: A outra pessoa pode interpretar sua autoconfiança como sinal de que os detalhes ou riscos foram pouco verificados.
Faça assim: Leve os números importantes e indique você mesmo qual suposição lhe causa mais incerteza.
Como extrair o melhor de mim
Esta parte foi escrita para outras pessoas lerem. Mostre-a à sua liderança ou equipe.
| Dê-me uma tarefa concreta | Apresente primeiro a meta e o prazo e forneça informações detalhadas apenas quando forem realmente necessárias. Diga o que já está definido, o que posso alterar e qual forma de atuação é obrigatória. |
| Dê-me feedback | Fale de forma direta e rápida. Talvez eu conteste inicialmente, mas isso faz parte do meu raciocínio e não significa necessariamente rejeitar o feedback. Apresente um exemplo concreto. |
| Ajude-me a manter a produtividade | Dê-me uma meta e espaço suficiente para agir. Acompanhe sobretudo os compromissos que assumi e o resultado final, não cada etapa do trabalho. Certifique-se de que a conclusão detalhada seja responsabilidade clara de alguém. |
| Leve-me a agir | Recorra a mim em situações nas quais o trabalho esteja paralisado, em discussão ou apenas começando: durante mudanças, em uma negociação difícil, na fase de lançamento ou diante de uma equipe bloqueada. Sou especialmente eficaz nas fases iniciais e de mudança, quando a rapidez para decidir e o envolvimento das pessoas são decisivos. |
| Evite | Evite longas cadeias de aprovação e reuniões que terminam sem decisão. Evite presumir que, por eu parecer seguro, os detalhes também tenham sido realmente verificados. |
Seus outros dois gráficos
O questionário oferece três imagens de você, não apenas uma. O perfil apresentado no início do relatório é a terceira delas.
Gráfico 1 — Público. É formado por suas escolhas “MAIS”. Mostra como você acredita que precisa se comportar na função atual para ter um bom desempenho. É o gráfico com maior probabilidade de mudar quando você troca de trabalho.
Gráfico 2 — Núcleo. É formado por suas escolhas “MENOS”. Mostra o comportamento que tende a surgir de modo mais instintivo sob pressão, quando a versão pública deixa de funcionar. Geralmente é a parte mais estável do perfil.
Gráfico 3 — Percebido. Combina os dois gráficos anteriores. É o perfil apresentado no início do relatório e descreve como colegas costumam perceber você.
Quando os três gráficos são semelhantes, você tende a se comportar de maneira relativamente consistente em diferentes situações. Uma diferença maior não é um erro. Na maioria das vezes, ela mostra que você adapta seu comportamento às exigências da função. Essa adaptação, porém, pode exigir energia. Sob pressão, seu comportamento pode ser diferente da maneira como as pessoas percebem você em situações tranquilas.
Leve a maior diferença entre os gráficos 1 e 2 para discutir com a pessoa responsável pela devolutiva.