Un rapport complet, du début à la fin
Voici un rapport Discality complet pour un profil d’exemple — avec le même niveau de détail que celui que vous obtenez en débloquant le vôtre. Votre rapport est entièrement établi à partir de vos propres réponses.
À propos de ce rapport
DISC décrit vos tendances comportementales — votre manière naturelle d’agir.
Il ne mesure ni vos aptitudes, ni votre intelligence, ni votre expérience, et ne porte aucun jugement sur vos valeurs, vos connaissances ou vos résultats antérieurs. Les quatre tendances comportementales se retrouvent dans toutes les organisations et à tous les niveaux de responsabilité.
Les quatre tendances comportementales
| D | Dominant Problèmes, obstacles et défis |
| I | Influent Personnes, communication et contact |
| S | Stable Rythme, routine, changement et continuité |
| C | Conforme Règles, normes, détails et qualité |
Nous possédons tous les quatre tendances comportementales, mais nous en mobilisons généralement une ou deux davantage que les autres. Aucun profil comportemental n’est meilleur ou moins bon qu’un autre — chaque tendance présente ses forces, ainsi que des situations dans lesquelles son utilisation excessive peut devenir un frein.
Ce que ce rapport n’est pas. Ce n’est pas un examen — il n’existe ni bonne ni mauvaise réponse. Ce n’est ni une évaluation psychologique ni un diagnostic, il ne mesure ni vos aptitudes ni vos performances professionnelles et ne doit pas être utilisé comme critère unique dans une décision de recrutement ou de promotion.
Profil comportemental
L’échelle va de 1 à 7. Le segment 4 correspond à la ligne médiane — la zone ombrée. Les tendances situées au-dessus de cette ligne influencent le plus fortement la manière dont les autres vous perçoivent dans la collaboration quotidienne.
Vos résultats et leur signification
| Tendance | Segment | Position |
|---|---|---|
| D Dominant | 6 | Au-dessus de la ligne médiane |
| I Influent | 5 | Au-dessus de la ligne médiane |
| S Stable | 2 | Sous la ligne médiane |
| C Conforme | 3 | Sous la ligne médiane |
Votre profil est DI. Dominant et Influent se situent au-dessus de la ligne médiane, et tout ce qui suit est rédigé pour cette combinaison.
Les résultats situés sous la ligne médiane ne signalent pas des faiblesses. Ils indiquent plutôt les domaines auxquels vous consacrez spontanément moins d’énergie. Ils ne disent pas ce que vous êtes ou n’êtes pas capable de faire.
Les résultats décrivent la relation entre les quatre tendances à l’intérieur de votre propre profil. Ils ne vous comparent pas à d’autres personnes. Un résultat plus élevé ne signifie donc pas un meilleur résultat : il indique simplement que vous mobilisez davantage cette tendance que les autres dans votre comportement.
DI — Dominant et Influent
Vous prenez des décisions rapidement et savez rallier les autres à une cause.
Vos deux tendances comportementales dominantes sont la Dominance – le désir d’obtenir un résultat, de maîtriser la situation et d’agir vite – et l’Influence – le désir de persuader, d’établir le contact et d’impliquer autrui.
Ces deux tendances favorisent une action rapide et tournée vers l’extérieur. La Dominance vous aide à décider et à exiger un résultat, tandis que l’Influence vous aide à expliquer votre point de vue et à impliquer les autres. Par conséquent, vous combinez souvent prise de décision et persuasion au cours d’une même conversation. Les situations qui requièrent une attention consciente sont celles où il serait utile de ralentir, de vérifier les détails ou d’écouter les objections jusqu’au bout avant de prendre une décision.
- Vous prenez des décisions et les expliquez clairement.
- Vous prenez l’initiative lorsque les autres sont encore en train de se concerter.
- Vous savez encourager les gens à participer à des initiatives auxquelles ils hésitaient auparavant.
- Les projets bloqués se débloquent lorsque vous prenez les devants.
- Vous pouvez prendre des engagements sur le moment ou promettre un rythme difficile à tenir par la suite.
- Vous pouvez laisser à d’autres la responsabilité de vérifier les détails et d’assurer un suivi rigoureux jusqu’à la finalisation du projet.
- Votre impatience peut être perçue comme de l’insistance, ce qui explique pourquoi les mauvaises nouvelles peuvent ne vous parvenir que lorsque le problème est déjà grave.
Vue d’ensemble
Votre style est rapide, direct et persuasif. Lors des discussions, vous prenez souvent position rapidement et aidez le groupe à prendre une décision.
Vous prenez rapidement les devants et exprimez votre position dès le début. Lorsque le travail est au point mort, vous acceptez de prendre une décision et d’inciter les autres à agir. Votre aisance relationnelle vous permet d’expliquer une décision de manière à créer un sentiment d’orientation partagée, plutôt que de simplement donner un ordre.
La force de cette combinaison réside dans la capacité à allier fermeté et persuasion. Vous savez prendre une décision et l’expliquer de manière à ce que les autres comprennent le changement et y adhèrent. Cela vous rend particulièrement apte aux situations où il est nécessaire de changer rapidement de cap, tout en maintenant l’engagement des personnes concernées.
Cependant, cette même combinaison peut engendrer le risque que fermeté et assurance se renforcent mutuellement, laissant trop peu de temps pour un contrôle conscient.
Il vous arrive de promettre des délais ou des résultats avant d’en avoir pleinement évalué la faisabilité, et de tirer des conclusions hâtives face aux objections. Votre ton peut également varier selon les situations : votre communication est très directe lorsque l’objectif est le résultat, mais nettement plus conciliante lorsqu’il est nécessaire de préserver la relation. Cette alternance peut être difficile à anticiper.
Votre rapidité et votre assurance sont précieuses et ne doivent pas être freinées. Il est utile d’adopter quelques mesures de contrôle conscientes : vérifiez la faisabilité d’une promesse avant de la faire, écoutez l’objection jusqu’au bout et reconnaissez clairement tout changement d’information qui modifie votre position. Ainsi, votre pouvoir de persuasion s’accompagnera d’une confiance accrue dans vos décisions.
- « Cette personne a pris une décision en cinq minutes, et c’était la bonne. »
- « Cette personne avait réussi, avant le déjeuner, à convaincre tout le monde d’approuver cette décision. »
- « Aucune décision ne reste en suspens sur son bureau. »
- « Cette personne leur a promis une date que personne n’avait acceptée. »
- « Cette personne a interrompu ma réponse à la question qu’elle venait elle-même de poser. »
- « À la fin de ma phrase, cette personne était déjà passée à autre chose. »
Ces deux séries de remarques décrivent la même personne. La différence réside dans le fait de vérifier ou non la faisabilité d’une promesse avant de la faire et dans le rythme de communication, qui doit laisser aux autres le temps de s’exprimer.
En bref
Un court résumé du profil. Certains éléments vous parleront immédiatement ; d’autres prendront tout leur sens après l’entretien.
- Rapide, direct et franc
- Prend des décisions rapidement et clairement
- Persuasif et éloquent ; sait mobiliser le groupe
- Goût de la compétition ; recherche des résultats et une reconnaissance visible
- La routine, les détails et la lenteur des processus vous rendent peu patient
- Des résultats rapides et visibles
- Le droit de décider sans autorisation
- La reconnaissance des résultats obtenus
- La variété, les défis et un rythme soutenu
- Être sous la coupe de quelqu’un de plus lent
- Perdre face aux autres
- Avoir l’impression que votre contribution ou vos résultats passeront inaperçus
- Une routine minutieuse sans résultat visible
- Transforme une longue discussion en décision
- Permet d’atteindre les objectifs malgré les obstacles et les retards
- Convainc les autres d’accepter et de soutenir le plan
- Initie des conversations difficiles que personne d’autre n’oserait aborder
- Dynamise une situation stagnante
Ce qui vous donne de l’énergie et ce qui vous épuise
- Maîtriser le processus pour atteindre le résultat
- Relever des défis, affronter la compétition et atteindre un objectif ambitieux
- Reconnaître publiquement vos réussites
- Ne pas vous soucier des détails et être constamment sous surveillance constante
- De nouveaux problèmes à résoudre et la liberté d’agir rapidement
- Réunions interminables qui n’aboutissent à aucune décision
- Vérifications détaillées, tenue de registres et tâches administratives répétitives
- Attendre l’approbation de personnes qui n’ont pas le pouvoir de décision
- Un management trop direct et l’obligation de justifier chaque étape
- Un environnement calme et impersonnel
- Ralentir au point d’écouter une objection jusqu’au bout
- Examiner minutieusement les détails, les conditions et la phase de vérification
- Admettre son ignorance ou ses erreurs
- Demander de l’aide, car cela donne l’impression de perdre le contrôle
L’évitement n’est pas de la paresse. Savoir ce que vous avez tendance à éviter vous permet d’intégrer délibérément l’étape manquante à votre façon de travailler, au lieu d’espérer qu’elle ne sera pas nécessaire.
- Liberté de décider et d’agir en conséquence
- Résultats visibles, mesurables et reconnus publiquement
- Travail varié, avec l’apparition régulière de nouveaux problèmes
- Collègues qui argumentent franchement et sans s’offenser
Le prix de vos forces
Toute force peut devenir moins utile lorsqu’elle est poussée trop loin ou utilisée dans un contexte inadéquat.
| Force | Devient un coût lorsque |
|---|---|
| Rapidité | Une décision est prise avant qu’un fait important ou une objection n’ait été soulevé. |
| Persuasion | Vous parvenez à obtenir un accord apparent lors d’une réunion, même si certaines personnes ne sont pas convaincues du bien-fondé de la décision. |
| Affirmation de soi | Vous donnez une date limite ou faites une promesse avant d’en avoir vérifié la faisabilité. |
| Franchise | Le message peut être clair dans son essence, mais un ton trop direct peut décourager votre interlocuteur. |
| Goût du défi | Vous pouvez choisir un problème en fonction de son aspect stimulant, plutôt que de son importance réelle. |
| Énergie au sein d’un groupe | Vous pouvez monopoliser la parole et les participants plus discrets risquent d’être moins entendus. |
Possibilités de développement
- Avant de vous engager sur une date limite ou un chiffre, indiquez que vous le vérifierez et fournissez une réponse confirmée à la date convenue.
- Examinez vos engagements précédents avant d’en prendre de nouveaux. Vous pourrez ainsi lier votre enthousiasme à une charge de travail réaliste.
- Posez une question et laissez la réponse se terminer, même si vous en devinez déjà la suite.
- Identifiez vous-même les principaux risques liés à votre projet. Cela réduit la nécessité pour les autres de les présenter comme des objections.
- Indiquez clairement que vous réfléchissez à voix haute et qu’il ne s’agit pas encore d’une consigne. Sinon, une idée spontanée peut être comprise comme une décision.
Votre comportement en situation de conflit
En situation de conflit, le style comportemental se manifeste particulièrement clairement, et son impact sur la collaboration peut être plus marqué qu’à l’ordinaire.
En cas de conflit, vous abordez généralement le problème de front et affirmez votre position dès le début. Votre assurance et vos compétences en communication peuvent contribuer à faire avancer une conversation difficile. Si le désaccord porte sur une décision importante et que l’autre partie s’exprime avec la même franchise, cela peut permettre de parvenir rapidement à une conclusion.
La difficulté survient lorsque votre rapidité et votre éloquence interrompent la discussion avant que le désaccord ne soit réellement résolu. L’autre personne peut rester silencieuse non pas par accord, mais par fatigue ou malaise. Si ce silence est interprété comme un accord, des objections importantes risquent de rester inexprimées et seront d’autant moins susceptibles d’être soulevées lors de la discussion suivante.
Sous pression, votre ton peut devenir plus tranchant que d’habitude. Vous pouvez passer rapidement à autre chose, mais l’autre personne peut se souvenir plus longtemps de l’événement. Améliorer l’atmosphère ne suffit pas toujours si le désaccord de fond demeure irrésolu.
Le troisième scénario se produit lorsqu’un désaccord de fond se transforme en une lutte pour imposer son point de vue. Dans ce cas, le problème initial risque d’être relégué au second plan et la coopération pourrait en pâtir plus que le problème lui-même ne le justifie.
Quatre règles pratiques
Collaborer avec les autres styles
Considérez ces ajustements comme des hypothèses à tester, et non comme des règles rigides.
Interprétation : Une personne au style Dominant peut vivre l’échange comme une concurrence. Entre deux styles affirmés, la discussion peut dégénérer en une lutte pour savoir quel point de vue prévaudra.
Conseils : Dès le départ, définissez clairement qui décidera de quoi et évitez toute compétition inutile sur les points sans incidence sur le résultat.
Interprétation : L’autre personne pourrait supposer que votre enthousiasme partagé signifie un accord, même si les actions n’ont pas encore été convenues.
Conseils : Notez à la fin de la conversation qui fera quoi et pour quand.
Interprétation : L’autre personne pourrait percevoir votre rythme comme intrusif, même si votre intention est simplement de faire preuve de rapidité et de clarté.
Conseils : Dites que la décision n’est pas encore définitive, demandez-lui son avis et laissez-lui le temps de répondre.
Interprétation : L’autre personne pourrait interpréter votre confiance comme un signe que les détails ou les risques ne sont pas bien maîtrisés.
Conseils : Apportez les chiffres importants et mentionnez l’hypothèse qui vous paraît la moins certaine.
Comment tirer le meilleur de moi
Cette section est destinée à être lue par d’autres personnes. Montrez-la à votre responsable ou à votre équipe.
| CONFIEZ-MOI UNE TÂCHE CONCRÈTE | Indiquez-moi d’abord l’objectif et la date limite, et le contexte seulement si nécessaire. Dites-moi ce qui est en place, ce que je peux changer et quelle méthode est obligatoire. |
| DONNEZ-MOI UN RETOUR | Parlez directement et rapidement. Je peux initialement avoir des objections, mais cela fait partie de ma réflexion et ne constitue pas nécessairement un rejet de votre avis. Donnez un exemple précis. |
| FAVORISEZ MON EFFICACITÉ | Fixez-moi un objectif et laissez-moi une marge de manœuvre. Suivez mes engagements et le résultat final plutôt que chaque étape du travail. Assurez-vous que la réalisation détaillée soit clairement attribuée à une personne. |
| MOBILISEZ-MOI À BON ESCIENT | Faites appel à moi lorsque le travail est bloqué, lorsqu’un sujet est controversé ou lorsqu’une activité doit être lancée : à un tournant décisif, lors d’une négociation difficile, en phase de démarrage ou avec une équipe en panne d’inspiration. Je suis particulièrement efficace lors des phases de lancement et de redressement, où la rapidité de la prise de décision et l’implication des personnes sont essentielles. |
| À ÉVITER | Les longues chaînes de coordination et les réunions qui se terminent sans décision. Partez du principe que si je parais sûr de moi, c’est que les détails ont été vérifiés. |
Vos deux autres graphiques
Le questionnaire présente trois représentations de votre comportement, et non une seule. Le profil placé au début du rapport correspond à la troisième.
Graphique 1 — Public. Il résulte de vos choix « LE PLUS ». Il montre comment vous pensez devoir vous comporter dans votre rôle actuel pour réussir. C’est le graphique le plus susceptible d’évoluer lors d’un changement de poste.
Graphique 2 — Fondamental. Il résulte de vos choix « LE MOINS ». Il montre le comportement qui tend à apparaître plus instinctivement sous pression, lorsque votre version publique ne fonctionne plus. Il s’agit généralement de la partie la plus stable du profil.
Graphique 3 — Perçu. Il combine les deux graphiques précédents. C’est ce profil qui figure au début du rapport ; il décrit la manière dont vos collègues vous perçoivent le plus souvent.
Lorsque les trois graphiques se ressemblent, votre comportement reste assez constant d’une situation à l’autre. Un écart plus marqué n’est pas une erreur. Il indique le plus souvent que vous adaptez votre comportement aux exigences de votre rôle. Cette adaptation peut toutefois demander de l’énergie. Sous pression, votre comportement peut différer de la perception que les autres ont de vous dans une situation calme.
Apportez en entretien avec votre consultant l’écart le plus important entre le graphique 1 et le graphique 2.