Një raport i plotë, nga fillimi në fund
Ky është një raport i plotë Discality për një profil shembull — me të njëjtën thellësi që merr kur zhbllokon tëndin. I yti gjenerohet tërësisht nga përgjigjet e tua.
Për këtë raport
DISC përshkruan prirjet e tua të sjelljes.
Ai nuk mat aftësitë, inteligjencën ose përvojën tënde dhe nuk vlerëson vlerat, njohuritë ose rezultatet e punës. Katër prirjet e sjelljes janë të pranishme në çdo organizatë dhe në çdo nivel përgjegjësie.
Katër prirjet e sjelljes
| D | Dominant Probleme, pengesa, sfida, rezultate dhe vendimmarrje |
| I | Ndikues Njerëz, komunikim, ndikim dhe kontakt |
| S | Stabil Ritëm, rutinë, ndryshim dhe vazhdimësi |
| C | I kujdesshëm Rregulla, standarde, detaje, saktësi dhe cilësi |
Çdo person i përdor të katër prirjet, por zakonisht një ose dy prej tyre janë më të dukshme. Asnjë profil sjelljeje nuk është më i mirë ose më i keq se tjetri — secila prirje ka pikat e veta të forta dhe çmimin e vet.
Çfarë nuk është ky raport. Nuk është provim — nuk ka përgjigje të sakta ose të gabuara. Nuk është diagnozë psikologjike ose vlerësim klinik, nuk mat aftësitë ose performancën dhe nuk duhet të jetë baza e vetme për vendime punësimi ose ngritjeje në detyrë.
Profili i sjelljes
Shkalla shkon nga segmenti 1 deri në segmentin 7. Segmenti 4 është zona e mesme — brezi i hijezuar. Prirjet mbi mesatare ndikojnë më fort në mënyrën si të tjerët e perceptojnë sjelljen tënde.
Rezultatet e tua dhe çfarë tregojnë
| Prirja | Segmenti | Pozicioni |
|---|---|---|
| D Dominant | 6 | Mbi mesatare |
| I Ndikues | 5 | Mbi mesatare |
| S Stabil | 2 | Nën mesatare |
| C I kujdesshëm | 3 | Nën mesatare |
Profili yt është DI. Dominant dhe Ndikues janë mbi zonën e mesme, dhe gjithçka që vijon është shkruar për këtë kombinim.
Rezultatet poshtë mesatares nuk janë dobësi. Ato tregojnë kryesisht fusha ku natyrshëm vendos më pak energji; nuk tregojnë çfarë je ose nuk je në gjendje të bësh.
Rezultatet tregojnë marrëdhënien ndërmjet katër prirjeve brenda profilit tënd. Ato nuk të renditin kundrejt njerëzve të tjerë. Rezultati më i lartë nuk do të thotë rezultat më i mirë; do të thotë vetëm se ajo prirje është më e dukshme në sjelljen tënde.
DI — Dominant dhe Ndikues
Ti merr vendime shpejt dhe mund t’i bashkosh të tjerët rreth vendimit.
Dy prirjet e tua më të larta të sjelljes janë Dominanca – dëshira për të arritur një rezultat, për ta drejtuar situatën dhe për të vepruar shpejt – dhe Ndikimi – dëshira për të bindur, për të krijuar kontakt dhe për t’i përfshirë të tjerët.
Të dyja prirjet mbështesin veprimin e shpejtë dhe të orientuar nga jashtë. D të ndihmon të vendosësh dhe të kërkosh rezultat, ndërsa I të ndihmon t’i shpjegosh idetë e tua dhe t’i përfshish të tjerët. Prandaj, në një bisedë shpesh e ndërthur vendimmarrjen me bindjen. Vëmendje të vetëdijshme kërkojnë situatat ku do të ishte e dobishme ta ulje ritmin, t’i kontrolloje hollësitë ose t’i dëgjoje kundërshtimet deri në fund para se të vendosje.
- Ti merr vendime dhe i shpjegon ato në një mënyrë të kuptueshme për të tjerët.
- Ti nis veprimin ndërsa të tjerët ende po mbledhin mendime.
- Arrin t’i inkurajosh njerëzit t’u bashkohen edhe nismave për të cilat më parë kishin pasiguri.
- Puna e bllokuar fillon të lëvizë kur ti merr kontrollin mbi të.
- Mund të marrësh angazhime në çast ose të premtosh një ritëm që më vonë është e vështirë ta mbash realisht.
- Kontrolli i hollësive dhe përfundimi i vazhdueshëm i punës mund t’u mbeten të tjerëve.
- Padurimi yt mund të perceptohet si refuzim; për pasojë, lajmi i keq mund të arrijë te ti vetëm pasi problemi të jetë bërë serioz.
Vështrim i thelluar
Vepron shpejt dhe drejtpërdrejt dhe komunikon në mënyrë bindëse. Shpesh mban qëndrim që në fillim të diskutimit dhe e ndihmon grupin të arrijë një vendim.
Ti merr drejtimin shpejt dhe i shpreh herët pikëpamjet e tua. Kur puna ndalet, je gati të marrësh një vendim dhe t’i ftosh të tjerët të veprojnë sipas tij. Ndikimi të ndihmon ta shpjegosh vendimin në një mënyrë që krijon ndjenjën e një drejtimi të përbashkët, jo thjesht si urdhër.
Forca e këtij kombinimi është aftësia për të bashkuar vendosmërinë me bindjen. Mund të marrësh një vendim dhe ta shpjegosh në mënyrë që të tjerët ta kuptojnë dhe t’i bashkohen ndryshimit. Kjo të ndihmon në situata që kërkojnë ndryshim të shpejtë drejtimi, duke i mbajtur njëkohësisht njerëzit të përfshirë.
I njëjti kombinim mund të krijojë rrezikun që vendosmëria dhe vetëbesimi të përforcohen reciprokisht, duke lënë pak kohë për kontroll të vetëdijshëm.
Mund të premtosh afate ose rezultate para se ta kesh shqyrtuar plotësisht realizueshmërinë e tyre dhe mund të nxjerrësh përfundime tepër shpejt kur dëgjon një kundërshtim. Gjithashtu, toni yt mund të ndryshojë nga situata në situatë: komunikon shumë drejtpërdrejt kur përqendrohesh te rezultati dhe e zbut shumë tonin kur duhet të ruash marrëdhëniet. Për të tjerët, ky ndryshim mund të jetë i vështirë për t’u parashikuar.
Shpejtësia dhe vetëbesimi yt janë të vlefshme dhe nuk kanë nevojë të pakësohen. Është e dobishme të shtosh disa hapa të vetëdijshëm kontrolli: kontrollo realizueshmërinë e një premtimi para se ta japësh, dëgjoje kundërshtimin deri në fund dhe pranoje qartë nëse informacioni i ri ta ndryshon pikëpamjen. Në këtë mënyrë, krahas fuqisë sate bindëse, do të ruhet edhe besimi te vendimet e tua.
- “E mori vendimin për pesë minuta dhe vendimi ishte i saktë.”
- “Deri në drekë, i kishte bindur të gjithë ta pranonin këtë vendim.”
- “Asnjë vendim nuk mbetet pezull.”
- “U premtoi një datë për të cilën askush nuk kishte rënë dakord.”
- “Ma ndërpreu përgjigjen ndaj pyetjes që sapo kishte bërë vetë.”
- “Kur e mbarova fjalinë, kishte kaluar tashmë te një temë tjetër.”
Të dy përshkrimet i referohen të njëjtit person. Dallimi varet nga fakti nëse e kontrollon realizueshmërinë e premtimit para se ta japësh dhe nëse ritmi yt u lë të tjerëve kohë të mjaftueshme për të shprehur informacionin e tyre.
Shkurt
Një përmbledhje e shkurtër e profilit. Diçka do të të flasë menjëherë, diçka do të bëhet më e qartë pas bisedës.
- Vepron shpejt dhe komunikon drejtpërdrejt e hapur.
- Vendos shpejt dhe e shpreh qartë vendimin.
- Komunikon në mënyrë bindëse e të rrjedhshme dhe e vë grupin në lëvizje.
- Ke frymë konkurruese; dëshiron rezultate dhe vlerësim të dukshëm.
- Rutina, hollësitë dhe procedurat e ngadalta të shkaktojnë shqetësim.
- Një rezultat që vjen shpejt dhe është i dukshëm.
- E drejta për të marrë vendime pa kërkuar leje.
- Një vlerësim për rezultatet e arritura.
- Ndryshime, sfida dhe një ritëm i shpejtë.
- Të kalosh nën kontrollin e dikujt që vepron më ngadalë.
- Të humbasësh para njerëzve të tjerë.
- Përshtypja se kontributi apo rezultati yt mbetet i padukshëm.
- Një rutinë e detajuar pa rezultate të dukshme.
- Kthen një diskutim të gjatë në një vendim.
- E çon rezultatin përpara pavarësisht pengesave dhe vonesave.
- I bind të tjerët ta pranojnë dhe ta mbështesin planin.
- Fillon një bisedë të vështirë që askush tjetër nuk e fillon.
- I jep një situate të bllokuar një ritëm të ri dhe energji të dukshme.
Çfarë të jep energji, çfarë të shteron
- Kontroll mbi mënyrën se si e arrin rezultatin.
- Një sfidë, një garë dhe një qëllim i vështirë.
- Vlerësim publik për rezultatet e arritura.
- Të mos të duhet të merresh me hollësitë dhe kontrollin.
- Sfidat e reja dhe mundësia për të shkuar përpara me shpejtësi.
- Takime të gjata që përfundojnë pa asnjë vendim.
- Kontrolli i hollësishëm, mbajtja e evidencave dhe puna e përsëritur me dokumente.
- Të presësh bashkërendim nga njerëz që nuk marrin vendime.
- Menaxhimi i afërt dhe kërkesa për të sqaruar çdo hap.
- Një mjedis i qetë dhe i ngadalshëm, ku asgjë e dukshme nuk ndodh.
- Ngadalësimi i ritmit në mënyrë që kundërshtimet të dëgjohen deri në fund.
- Një shqyrtim tërësor të hollësirave, kushteve dhe fazës së kontrollit.
- Të pranosh se nuk e di ose se ke gabuar.
- Të kërkosh ndihmë, sepse kjo duket si humbje e kontrollit.
Shmangia nuk është përtaci. Nëse e di çfarë priret të shmangësh spontanisht, mund ta shtosh hapin që mungon në mënyrë të vetëdijshme në punën tënde, në vend që të shpresosh se nuk do të nevojitet.
- Liria për të vendosur dhe për të vepruar sipas këtij vendimi.
- Një rezultat i dukshëm, i matshëm dhe i vlerësuar publikisht.
- Punë e larmishme, me tema të reja që shfaqen rregullisht.
- Kolegët që argumentojnë drejtpërdrejt dhe nuk ofendohen lehtë.
Çmimi i pikave të tua të forta
Çdo pikë e fortë mund të fillojë të dëmtojë rezultatin ose bashkëpunimin kur përdoret tepër ose në situatën e gabuar.
| Pika e fortë | Bëhet rrezik kur |
|---|---|
| Shpejtësia | Vendimi merret para se të shprehet një fakt i rëndësishëm ose kundërshtim. |
| Aftësia bindëse | Në mbledhje mund të arrihet një pajtim vetëm në dukje, edhe pse disa njerëz nuk janë të bindur për thelbin e vendimit. |
| Vetëbesimi | Ti jep një afat ose premtim para se të kontrollosh realizueshmërinë e tij. |
| Drejtpërdrejtësia | Mesazhi mund të jetë i qartë në thelb, por një ton i ashpër mund ta zvogëlojë gatishmërinë e personit tjetër për të menduar së bashku. |
| Dëshira për sfida | Mund ta zgjedhësh një problem sipas sa tërheqës duket, jo sipas rëndësisë së tij reale. |
| Energjia në grup | Mund të marrësh shumë hapësirë në bisedë dhe pjesëmarrësit më të heshtur mund të dëgjohen më pak. |
Mundësi zhvillimi
- Përpara se të premtosh një afat ose një shifër, thuaj se do ta kontrollosh dhe jep një përgjigje të konfirmuar në kohën e rënë dakord.
- Përpara se të bësh një premtim të ri, shqyrto angazhimet e mëparshme për të lidhur entuziazmin me një sasi realiste pune.
- Bëj një pyetje dhe lëre përgjigjen të përfundojë, edhe kur tashmë e di se ku do të shkojë.
- Gjithashtu, përcakto vetë rreziqet më të rëndësishme të planit tënd. Kjo do të zvogëlojë nevojën që të tjerët t’i paraqesin ato si kundërshtime.
- Thuaj qartë kur mendon me zë të lartë dhe mos jep ende urdhra. Përndryshe, një ide spontane mund të tingëllojë si një vendim.
Si sillesh në konflikt
Në konflikt, sjellja është veçanërisht e dukshme dhe ndikimi i saj mbi bashkëpunimin mund të jetë më i madh se zakonisht.
Në konflikt e shpreh herët qëndrimin tënd. Vetëbesimi dhe aftësia jote e komunikimit ndihmojnë për ta zhvilluar një bisedë të vështirë. Kur mosmarrëveshja lidhet me një vendim thelbësor dhe pala tjetër shprehet po aq hapur, kjo mund të ndihmojë për të arritur shpejt te qartësia.
Vështirësia shfaqet kur shpejtësia dhe gojëtaria jote e përfundojnë diskutimin para se mosmarrëveshja të jetë zgjidhur vërtet. Personi tjetër mund të heshtë jo sepse është dakord, por nga lodhja ose sikleti. Nëse e interpreton këtë heshtje si pajtim, kundërshtime thelbësore mund të mbeten të pashprehura dhe në diskutimin tjetër mund të të paraqiten edhe më pak prej tyre.
Nën presion, toni yt mund të bëhet më i ashpër se zakonisht. Ti mund ta lësh shpejt pas bisedën, por personi tjetër mund ta mbajë mend më gjatë atë që ndodhi. Vetëm përmirësimi i atmosferës mund të mos mjaftojë, nëse mosmarrëveshja thelbësore ka mbetur e pazgjidhur.
Një model i tretë shfaqet kur një mosmarrëveshje thelbësore kthehet në një garë për mbizotërim. Në këtë rast, çështja fillestare mund të kalojë në plan të dytë gjatë diskutimit dhe bashkëpunimi mund të vuajë më shumë sesa çështja e justifikon.
Katër rregulla praktike
Bashkëpunimi me stilet e tjera
Për secilin stil jepet një përshtatje praktike. Trajtoje si hipotezë që mund ta provosh, jo si rregull të ngurtë.
Interpretimi: Një person me D të lartë mund ta përjetojë marrëdhënien me ty si konkurrencë. Me dy stile të fuqishme, diskutimi mund të kthehet në garë se pikëpamja e kujt do të mbizotërojë.
Bëj këtë: Bini dakord që në fillim se kush vendos për çfarë dhe shmangeni konkurrencën e panevojshme në çështjet që nuk ndikojnë në rezultat.
Interpretimi: Një person tjetër mund të supozojë se entuziazmi i përbashkët nënkupton marrëveshje, edhe pse veprimet konkrete nuk janë përcaktuar ende.
Bëj këtë: Në fund të bisedës, shkruaj se kush do të bëjë çfarë dhe kur.
Interpretimi: Një person tjetër mund ta perceptojë ritmin tënd si imponues, edhe nëse thjesht vepron shpejt dhe qartë.
Bëj këtë: Thuaj se vendimi nuk është ende përfundimtar, kërko mendimin e personit tjetër dhe lër kohë për përgjigje.
Interpretimi: Një person tjetër mund ta marrë vetëbesimin tënd si shenjë se hollësitë ose rreziqet nuk janë kontrolluar mjaftueshëm.
Bëj këtë: Paraqiti numrat e rëndësishëm dhe përmende vetë supozimin për të cilin ke më pak siguri.
Si të nxirret më e mira prej meje
Kjo pjesë është shkruar për t’u lexuar nga të tjerët. Tregoja menaxherit ose ekipit tënd.
| Më jep një detyrë konkrete | Më thuaj së pari qëllimin dhe afatin përfundimtar, me hollësi vetëm kur më duhet vërtet. Më thuaj se çfarë është përcaktuar tashmë, çfarë mund të ndryshoj dhe cila mënyrë veprimi është e detyrueshme. |
| Më jep reagime | Fol drejtpërdrejt dhe shpejt. Në fillim mund të kundërshtoj, por kjo është pjesë e të menduarit tim, jo domosdoshmërisht refuzim i reagimeve. Jep një shembull konkret. |
| Më ndihmo të mbetem produktiv | Më jep një qëllim dhe hapësirë të mjaftueshme për të vepruar. Përqendrohu në premtimet e mia dhe rezultatin përfundimtar, sesa në çdo fazë të punës. Sigurohu që dikush është qartazi përgjegjës për përfundimin e hollësishëm. |
| Më vër në veprim | Më përdor në situata kur puna ka ngecur, kundërshtohet ose sapo ka filluar: gjatë një ndryshimi, në një negocim të vështirë, në fazën e nisjes ose me një ekip që ka ngecur. Jap rezultate veçanërisht të mira në fazat e nisjes dhe të ndryshimit, ku shpejtësia e vendimmarrjes dhe përfshirja e njerëzve kanë rëndësi kritike. |
| Shmang | Zinxhirët e gjatë të bashkërendimit dhe takimet që përfundojnë pa një vendim. Supozimin se, nëse flas me vetëbesim, hollësitë janë kontrolluar realisht. |
Dy grafikët e tu të tjerë
Nga të njëjtat përgjigje, pyetësori krijon tri pamje të lidhura. Ato ndihmojnë të dallosh sjelljen e përshtatur me mjedisin, prirjet bazë më të qëndrueshme dhe profilin e përgjithshëm të perceptuar.
Grafiku 1 — sjellja publike ose e përshtatur. Llogaritet nga zgjedhjet “MË SHUMË”. Tregon prirjet D, I, S dhe C që përdor më shpesh dhe më dukshëm në rolin ose mjedisin aktual.
Grafiku 2 — sjellja bazë. Llogaritet nga zgjedhjet “MË PAK”, të kthyera në kuptim të kundërt. Ndihmon të dallohen prirjet më të qëndrueshme të sjelljes, të cilat i përshtat më pak me vetëdije sipas situatës.
Grafiku 3 — profili i perceptuar ose i kombinuar. Bashkon informacionin nga zgjedhjet “MË SHUMË” dhe “MË PAK” dhe është profili kryesor. Segmentet 1–7 të grafikut 3 përcaktojnë cili nga 14 raportet Discality përdoret.
Në të tre grafikët, segmenti 4 është zona e mesme. Segmentet mbi dhe poshtë mesatares përshkruajnë dukshmërinë relative të prirjes, jo aftësinë, vlerën ose performancën në punë. Një ndryshim i madh midis grafikut 1 dhe grafikut 2 nuk është gabim; mund të tregojë përshtatje ndaj rolit, ekipit ose situatës. Përshtatja e gjatë dhe e fortë mund të kërkojë energji shtesë.
Në bisedë me konsulentin, përqendrohu sidomos te diferenca më e madhe midis grafikut 1 dhe grafikut 2.